“4·17”，是所有AMC資深從業(yè)人士都記憶猶新的時刻?，F(xiàn)在再看，這個時點標志著AMC行業(yè)從一個夢里都想不到的時代，轉換到了一 個夢里都不愿想的時代。不過，當我們深入歷史便會發(fā)現(xiàn)，AMC并不是解決壞賬問題的機構，而只是包裹壞賬問題的機構。二十余年下來，原本光鮮亮麗的油漆逐漸脫落，墻體是混凝土還是空心磚，又隱隱若現(xiàn)了。

AMC的發(fā)展歷史，可以分為三個階段：

1、成立~2006：向死而生。

2、2006~2018：奪路狂奔。

3、2018~今：無所適從。

本文以此為據(jù)，主體劃分了三章。

一、向死而生

一般的改革開放后經(jīng)濟發(fā)展敘事中，習慣于對比現(xiàn)在相比于1978年取得了多大成就，這讓當今人們感覺發(fā)展是一帆風順的?？墒聦嵔^非如此。我們也曾多次泥足深陷，經(jīng)歷過平均CPI接近20%的嚴重通貨膨脹，也經(jīng)歷過CPI直接為負的通貨緊縮。

后一次發(fā)生在世紀之交，2000年左右。

2000年，四大行的不良率高的令人震驚。按賬面價劃轉13,939億不良資產(chǎn)至四家AMC后，四大行不良貸款比例下降了10%，但當年底不良貸款比例仍高達25%。作為參照，當年中國GDP僅約10萬億。

按賬面價接收這一萬四千億壞賬的本金哪里來？一是由股東財政部擔保向央行再貸款，二是向四大行發(fā)行金融債券。成立AMC時也預定了期限，就是傳說中的“十年大限”。因此，做政策性不良資產(chǎn)收購處置的AMC，是向死而生的。

但四大行自己都處理不了的不良貸款，轉到AMC就能化腐朽為神奇了？自然是不可能的。據(jù)2006年底的統(tǒng)計，四家AMC的平均現(xiàn)金回收率只有20%。眼看著馬上十年大限了，公司可以解散、人員可以想辦法安排，但要先把借的錢還了呀！四大行都好不容易甩了包袱，紛紛上市，風光無兩，難道還能把爛賬再收回去不成？

再棘手的問題，都有解決方法。

二、奪路狂奔

看著母行的光彩，推測到回歸無望、大限虛設，AMC便也不再按耐自己做大做強的沖動，紛紛開啟收購業(yè)務商業(yè)化轉型、金融牌照集團化轉型。后續(xù)又恰逢國際金融危機，AMC正好借此證明自己逆周期調(diào)節(jié)的重要作用，在中國金融體系中的作用進一步鞏固。

信達和華融是領跑的兩家，規(guī)模上一直在較勁兒，比比誰是中國第一大AMC。信達上市早，但華融發(fā)力猛，在總資產(chǎn)規(guī)模上一直壓著信達一點兒，2017年更是達到了1.87萬億的頂峰。據(jù)說在那個最瘋狂的時間段，AMC們是爭搶著高價買資產(chǎn)包的，甚至有不良資產(chǎn)包能以七折的價格售出。五年過去了，那些高價包，仍然如鯁在喉、如芒在背吧！

現(xiàn)在不可能再有誰是第一大AMC的爭論了。從2006年重組成立華融租賃開始，華融用了十年攢齊了保險外的所有金融牌照，但2021年9月至2022年8月不到一年便出清了其中的五張，資產(chǎn)規(guī)模也已低至萬億以下。

很多人都不知道，AMC究竟是干什么業(yè)務的？是綜合金融集團嗎？如果控股了一堆牌照就算綜合金融集團，那四大AMC都是；但如果要業(yè)務深度協(xié)同才是綜合金融集團，那敢問誰是？所以，從來沒有綜合金融而言，最多是分公司和子公司互相介紹點業(yè)務，更大程度上還是各自獨立運作的。因此，分析AMC業(yè)務要先將那些牌照子公司剔至一邊。剩下的就是分公司和非金融牌照子公司了。

非金融牌照子公司種類多種多樣，各家都不太相同，且很多情況下管理層次和股權層級不完全一樣，持股比例和管理權重也不完全一樣，這使得非內(nèi)部人士很難看的清楚。但業(yè)務模式總是差不多的，除了個別業(yè)務明確的機構，如地產(chǎn)、私募、地方AMC、地方交易所外，其他說是搞投資也行，說是類信貸也可以，主要是賺資金差價的。當然，各家也有些特點，比如東方資產(chǎn)旗下有一大堆小貸公司，而華融曾拉出在每個自貿(mào)區(qū)都搞個機構的架勢。

按照AMC母公司營業(yè)執(zhí)照定的經(jīng)營范圍，除了吸收存款之外其他貌似沒啥不能干的。但由于自身在金融行業(yè)的定位，主要業(yè)務就三塊：資產(chǎn)包收購處置、不良貸款重組、債轉股。這三者屬于AMC的主責主業(yè)，門外人估計會感覺比較新鮮，稍微展開介紹下。

資產(chǎn)包收購處置業(yè)務實質(zhì)很簡單，就是從各大銀行把不良資產(chǎn)包打折買過來，然后再自己想辦法變成錢，拿來的過程是收購，變成錢的過程是處置。收購的核心環(huán)節(jié)是定價，定價在理論上方法很多，但實踐中則往往是業(yè)務人員根據(jù)抵質(zhì)押物來估算的。畢竟都已經(jīng)是銀行要賣的不良了，哪里還有什么信用價值可言。從對外宣傳來看處置方式很靈活，傳統(tǒng)的有“三打”，打包、打折、打官司，高端的有“三重”，重組、重整、重構。但是大多項目在初期就已經(jīng)定了做重組還是直接做處置。補充一個知識點，不良資產(chǎn)市場是分兩級的，從銀行到持牌AMC是一級市場，從持牌AMC到各類民間專業(yè)處置公司是二級市場。而四大AMC多數(shù)情況下的身份是批發(fā)商，是不良包從一級市場到二級市場的倒手者，資金成本決定了AMC根本不可能精耕細作，要求快進快出快速回現(xiàn)，終極處置費時費力哪有直接靠牌照吃飯簡單？四大AMC當初之所以要冒著監(jiān)管風險拓展業(yè)務，就是因為單純資產(chǎn)包收購處置業(yè)務吃不飽，賺不到錢。所以，這塊業(yè)務的利潤很薄，根本無法支撐AMC迅速成為萬億巨無霸。

有人曾問四大AMC成立二十余年，處置的資產(chǎn)都流到哪里去了？沒有人統(tǒng)計，沒有人知道，沒人能回答，估計也沒人愿回答。

重組業(yè)務則是AMC大殺四方的利器！所謂重組，就是原有貸款合同的條款修改，重新簽訂貸款關系合同。是不是聽起來很像放貸款？大膽點，其實就是。而這樣做的前提只有一個：原貸款不良了。如何證明不良了呢？借款方蓋個章吧！在監(jiān)管反應過來之前，AMC是可以做關聯(lián)方貸款的，什么意思呢？就是母子公司間簽個股東借款協(xié)議，說子公司借了母公司多少多少錢，現(xiàn)在子公司還不上了，AMC就可以介入，先替子公司拿出這筆錢還給母公司，然后約定子公司怎么逐筆分期給自己還錢，母公司做擔保、拿土地或房子做抵押。好了，一筆重組業(yè)務就完成了。后來監(jiān)管要求嚴格了，不能做關聯(lián)貸款重組、必須有實際性借款行為發(fā)生，那就把上述案例中的母公司、子公司，換成A公司、B公司，其他一樣的咯。這種業(yè)務的年化收益一般多少呢？8%-12%，甚至更高。是比銀行高了很多，但這些公司去銀行也借不到錢呀。

重組業(yè)務為AMC打開了無比遼闊的跑馬場，是AMC不可或缺的印鈔機。但能承受這么高利率的機構，必須有更高的預期利潤；且AMC偏好房地產(chǎn)類抵質(zhì)押物，所以AMC在房地產(chǎn)業(yè)如此之高的集中度也就不足為奇了。當大戶也借不起、甚至還不上這些高利率重組貸款時，AMC怎么辦呢？所謂成也重組、敗也重組，是之謂也！

債轉股業(yè)務本是AMC的起家之本和成立初衷。因為AMC成立時，除了要給債權方銀行降不良，還要給債務方國企降負債。債權即使轉手還是債權，是降不了負債率的，轉成股權才行。轉成股權坐享分紅，聽起來是不是很美？可是作為一個央企、或者地方大國企、再或者地方重點企業(yè)的小股東，即使有財政部做爸爸的AMC，也管不了、管不住、管不起呀。畢竟，地方經(jīng)濟發(fā)展支柱、社會面和諧穩(wěn)定、動輒成百上千職工的飯碗，哪個說出來不比欠AMC的那點錢影響大？而且參照銀行業(yè)資本管理辦法，股權資產(chǎn)的風險權重很高，很耗資本金。所以，債轉股加上股權投資，占AMC業(yè)務比重一直不高。

可我始終認為，債轉股應該是AMC立足的關鍵之一，是中央政府化解實體企業(yè)風險、危機期間進行隱形貨幣化的重要渠道。是搞重組、還是搞債轉股，關系到AMC是專心搞錢、還是專注救助的關鍵。

三、無所適從

不管是資產(chǎn)包業(yè)務、重組業(yè)務還是債轉股業(yè)務，AMC打交道的都是高風險客戶。在經(jīng)濟繁榮時，風險體現(xiàn)不出來，高風險意味著高利潤，而一旦經(jīng)濟下行，高風險意味著虧損、垂死、甚至死亡！更何況，AMC也是監(jiān)管的薄弱環(huán)節(jié)、一扇始終在轉的旋轉門。這兩年，四大AMC是紀檢人員建功立業(yè)的好處所。各級紀檢機關處理的人員估計不下三位數(shù)吧？（純屬猜測）

AMC是逆周期性金融機構嗎？答案很明顯，AMC并不能在危機環(huán)境中獨存，相反，可能比一般金融機構過得更差。AMC的逆周期性是指其具有在危機期間把風險資產(chǎn)集中起來的作用，但其自身是沒有能力化解掉的，必須靠國家買單。也就是變相的向市場放水，和美聯(lián)儲在市場上購買低等級債券沒有什么區(qū)別。

所以，表明自己對于穩(wěn)定經(jīng)濟的重要性、得到金融監(jiān)管部門的認可與支持，是AMC長存之本。但AMC的位置又很尷尬，在中信入股華融前，四大AMC的大股東（名義上的控制人）是財政部，而上級黨委（實際上的控制人）是銀保監(jiān)會；AMC屬于銀行業(yè)非銀機構，業(yè)務上歸銀保監(jiān)會非銀部管，但只有央行才有能力在危機時向市場放水。

到底應該誰管AMC？是財政部、是央行、還是銀保監(jiān)？出了問題誰負責兜底？財政部有錢但從未占到好處，銀保監(jiān)委派了大批干部到四大AMC任職卻拿不出救難錢。央行說，難道還能我管不成？

AMC其實就不應該被叫做“AMC”，因為其并不是低資產(chǎn)的資產(chǎn)管理模式，而是重資產(chǎn)的銀行模式。AMC的業(yè)務也沒有什么獨特性，正常經(jīng)濟狀態(tài)下銀行完全能獨立處置自身的不良資產(chǎn)，比如平安銀行就專門搞了個特殊資產(chǎn)管理事業(yè)部做不良的處置；重組業(yè)務完全可以讓一些特殊機遇投資基金去做，做成禿鷲基金而非類信貸；2017年工農(nóng)中建交五大行又專門成立了做債轉股的AIC，AMC還有什么特殊的存在意義呢？

個人來看，長遠而言，AMC作為政策性機構要比市場化機構要好些。原本以為讓AMC市場化經(jīng)營能為早期的救助政策成本買單，后來發(fā)現(xiàn)兜兜轉轉買單的還只能是財政。

現(xiàn)在怎么辦？要想解決現(xiàn)有問題，必須要讓AMC的定位清清白白、準準確確，不能模糊混亂、自欺欺人。我們不缺金控集團、不缺類信貸機構、不缺投資基金，但我們?nèi)鄙俳鉀Q事中、事后問題的巨噬細胞。

總結達利歐的《債務危機》可以得到一條原則：對于出現(xiàn)風險的機構，懲是必要的，救也是必須的。AMC完全可以轉型為專門做問題企業(yè)救助的企業(yè)，低資產(chǎn)模式運行。畢竟，曾經(jīng)的第一大AMC華融公司，培養(yǎng)干將最多的項目，便是重組德隆。

轉型為問題企業(yè)救助專門機構后，能保證以低資產(chǎn)模式運行嗎？這也是我要強調(diào)的一點：我認為，要將提供重組救助服務者，和提供重組救助資金者從機構層面分離，更好的杜絕名義救助、實際續(xù)貸的情況。畢竟，如果能靠賺利差輕輕松松地賺大錢的話，誰愿意靠服務辛辛苦苦地賺小錢？

危中必含機。現(xiàn)在，四大AMC的業(yè)績跌幅一家比一家驚人，但此時，也是改革的最好時機。如果僅靠財政援助渡過了這段時期，而不進行深層次改革，那問題終歸是沒有解決的。

四、你站在什么位置？

下圖中，是長安街邊路口的過街天橋。

當你站在外面看，它是白色的。

當你站在其間看，它是紅白交接的。

當你站在上面看，它是紅色的。

所以，站在外面的人和站在上面的人，觀點截然不同，但都簡單清晰；而身處其中的人，感覺就復雜多了。

而你，看向AMC的時候，又站在什么位置呢？

注：文章為作者獨立觀點，不代表資產(chǎn)界立場。

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原標題： AMC怎么了？