國藥控股是在醫(yī)藥流通領(lǐng)域里首開混合所有制先河的企業(yè)，經(jīng)過十多年的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模實現(xiàn)了跨越式發(fā)展，奠定了國內(nèi)最大醫(yī)藥分銷企業(yè)的市場地位。但是，隨著混合所有制的不斷深入，也暴露出由于改革不徹底、不到位帶來的阻礙企業(yè)發(fā)展的一系列問題，如混合所有制企業(yè)黨建工作薄弱、公司治理某些方面仍延續(xù)傳統(tǒng)的上下級行政管理模式，以及薪酬管理市場化程度偏低、未建立有效的激勵約束機制等。2014年7月，國藥集團被國資委確定為中央企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟試點單位，選中國藥控股和所屬8家子公司為試點企業(yè)。國藥控股以此為改革契機，進一步探索適合混合所有制經(jīng)濟發(fā)展的體制機制和管理模式，實施了一系列改革創(chuàng)新舉措，取得了積極成效。

（一）健全黨組織充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用的有效機制

一是進一步加強基層黨組織領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)。公司黨委在加強子公司黨務(wù)干部隊伍建設(shè)過程中，從選配、培訓(xùn)、交流等各個環(huán)節(jié)入手，致力于打造素質(zhì)過硬、專兼職結(jié)合的基層黨務(wù)干部隊伍，通過內(nèi)部選拔、干部交流、崗位輪換等方式，把系統(tǒng)內(nèi)政治素質(zhì)好、懂經(jīng)營管理、善于做思想政治工作的黨員干部選派出來擔任子公司的黨委書記、副書記，充實子公司黨務(wù)干部力量，切實解決黨組織弱化、邊緣化的問題。

二是切實抓好黨員領(lǐng)導(dǎo)干部履行“一崗雙責(zé)”。公司黨委連續(xù)四年制定領(lǐng)導(dǎo)班子開展調(diào)查研究方案并對開展調(diào)研活動提出了具體要求，要求領(lǐng)導(dǎo)班子成員切實做到抓經(jīng)營和抓黨建“一崗雙責(zé)”。根據(jù)國藥控股領(lǐng)導(dǎo)班子分工原則，班子成員承擔行政分管職責(zé)范圍內(nèi)的子公司黨建督導(dǎo)工作。三是實施黨建紀檢片區(qū)管理。公司黨委從一體化協(xié)同共建的思路出發(fā)，將國藥控股各級黨組織納入東北、華北、華東、華南、西南、西北等六個片區(qū)，實行黨建、紀檢工作分片區(qū)管理。片區(qū)黨建紀檢管理按照工作協(xié)同、溝通協(xié)調(diào)、模式共建的管理宗旨，有效延伸和增強了國藥控股黨建紀檢的管控能力，實現(xiàn)區(qū)域聯(lián)動、相互促進的工作格局，加快提升各級黨組織黨建科學(xué)化水平。

（二）完善有效制衡、平等保護的公司法人治理結(jié)構(gòu)

一是修訂公司章程。將“在公司中，根據(jù)中國共產(chǎn)黨章程及《公司法》的規(guī)定，設(shè)立中國共產(chǎn)黨的組織，開展黨的活動。公司應(yīng)當為黨組織的活動提供必要條件”的表述納人國藥控股《公司章程》，進一步明確了黨組織在法人治理結(jié)構(gòu)中的地位和作用，并明確要求所屬各級公司將“切實加強國有企業(yè)黨的領(lǐng)導(dǎo)”等內(nèi)容加入公司章程。

二是細化界定職責(zé)。進一步科學(xué)界定并細化了董事會及各專業(yè)委員會的作用，明確落實董事會對高管人員的選聘、考核以及薪酬管理權(quán)。明確董事會提名委員會由公司黨委書記兼任，強化體現(xiàn)黨管干部和董事會選聘權(quán)的結(jié)合；明確戰(zhàn)略與投資委員會由大股東董事占多數(shù)，以切實保障大股東（國有產(chǎn)權(quán)）的戰(zhàn)略決策權(quán)；進一步強化了以外部董事為核心的薪酬委員會的薪酬決策職責(zé)和權(quán)限。

三是加強子公司治理。國藥控股對現(xiàn)有制度和實際操作進行了全面梳理，系統(tǒng)化更新了子公司“三會”管理制度，建立“兩級負面清單”管理模式，給子公司董秘和代表國有股權(quán)的外派董監(jiān)事履職提供了清晰的依據(jù)，提升了執(zhí)行層面的可操作性。國藥控股建立了子公司“三會”信息數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，組織開展子公司董事會秘書業(yè)務(wù)培訓(xùn)，并且在日常工作中不斷加強督導(dǎo)和檢查，有效提升了下屬企業(yè)公司治理的規(guī)范性。

(三)探索完善職業(yè)經(jīng)理人制度

國藥控股將黨管干部原則植入職業(yè)經(jīng)理人管理體系，建立了“醞釀提名—組織考察—紀委聯(lián)審—個人有關(guān)事項報告審核—任前公示—黨委討論”等一系列完善的職業(yè)經(jīng)理人選拔任用程序；建立了職業(yè)經(jīng)理人任職標準體系和勝任素質(zhì)模型，不斷健全職業(yè)經(jīng)理人的市場化選聘機制，積極拓展職業(yè)經(jīng)理人隊伍的渠道來源;對職業(yè)經(jīng)理人實行契約化管理，建立了分層分類考核、定量考核與定性評價相結(jié)合的職業(yè)經(jīng)理人考核機制：進一步加強了職業(yè)經(jīng)理人任職及履職風(fēng)險防范機制建設(shè)，建立個人有關(guān)事項報告、經(jīng)濟責(zé)任審計、親局回避、超齡任職清理、責(zé)任追究等多種風(fēng)險防范機制。

（四）探索完善市場化激勵和約束機制

國藥控股遵循市場化付薪理念，建立了激勵和約束相結(jié)合的職業(yè)經(jīng)理人薪酬體系，職業(yè)經(jīng)理人實行與市場化接軌的年薪制，薪酬標準與所任職企業(yè)效益直接掛鉤，根據(jù)每年考核結(jié)果給予兌現(xiàn)，確保公司利益與股東利益的一致。同時，建立了以績效為導(dǎo)向的員工薪酬福利管理制度，明確了職業(yè)經(jīng)理人以外的員工匹配市場化的薪酬福利體系。同時，國藥控股開展了中長期激勵工作，以限制性股票作為激勵工具，以中長期的優(yōu)秀業(yè)績實現(xiàn)作為獲得激勵收益的前提條件，從時間約束、業(yè)績約束和持有約束三個方面形成和強化相應(yīng)的考核約束機制?！秶幙毓蒆股股權(quán)激勵方案》于2016年8月獲得國資委批復(fù)。

（五）探索建立對混合所有制企業(yè)有效監(jiān)管制度

國藥控股針對混合所有制企業(yè)產(chǎn)權(quán)的形態(tài)及治理結(jié)構(gòu)，按照有利于建立現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度、有利于促進混合經(jīng)濟發(fā)展、有利于國有資產(chǎn)保值增值的原則，建立完善混合所有制企業(yè)產(chǎn)權(quán)管理制度體系，從“國有產(chǎn)權(quán)的確權(quán)”、“國有產(chǎn)權(quán)的運營管理”、“流轉(zhuǎn)管理”、“國有產(chǎn)權(quán)的監(jiān)督”、“信息公開”、“問責(zé)管理”等方面形成了明確的改革措施。在執(zhí)行中，通過專項治理和強化督促整改，降低了合規(guī)經(jīng)營風(fēng)險；通過開展管理提升，“兩降一減”初見成效；通過對部分缺乏市場長期競爭能力、未來發(fā)展不確定性較大的項目，視情況逐步調(diào)整、降低比例，乃至退出，進一步強化了對國有產(chǎn)權(quán)管理的保值增值與風(fēng)險可控能力。

國藥控股堅持創(chuàng)新發(fā)展，建立并完普了充滿活力、管理有序、內(nèi)部和造、互利共贏的混合管理機制，持續(xù)呈現(xiàn)出強大的發(fā)展生機，獲得了快速發(fā)展和長足進步。

一是規(guī)模增速保持行業(yè)領(lǐng)先，國有資產(chǎn)持續(xù)壯大。公司經(jīng)營配送網(wǎng)絡(luò)已覆蓋全國31個省(區(qū)、市)的197個城市，在19個省(區(qū)、市)醫(yī)院直銷市場競爭排名第一，服務(wù)逾16萬家行業(yè)客戶，公司在崗員工6萬余人。2016年公司營業(yè)收入同比增長13.7%，利潤總額同比增長22.14%；2016年公司市值有6個月維持在千億之上，平均市值較2015年上漲約11%；繼續(xù)保持港股最大市值醫(yī)藥公司地位，《財富》中國500強排行榜第22名，《財富》2016“最佳投資回報公司”，人選富時中國50指數(shù)成分股。

二是戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展，公司業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)進一步優(yōu)化。公司通過“資本、價值、創(chuàng)新、運營"四大驅(qū)動，推進企業(yè)增長方式、產(chǎn)業(yè)布局、服務(wù)模式的轉(zhuǎn)變，在夯實全國藥品、醫(yī)療保健用品與分銷配送主營業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，大力發(fā)展零售診療業(yè)務(wù)；成立融資租賃、產(chǎn)業(yè)投資基金，提升企業(yè)金融服務(wù)能力；順應(yīng)“互聯(lián)網(wǎng)+”，成立國藥健康在線，搶占線上市場份額；創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式，以4D模式強化藥械（藥服）聯(lián)動戰(zhàn)略，從而積極推動公司由傳統(tǒng)商業(yè)貿(mào)易向現(xiàn)代化綜合服務(wù)模式轉(zhuǎn)型和轉(zhuǎn)型升級。2014年以來，國藥控股分銷業(yè)務(wù)占比下降3%，零售業(yè)態(tài)發(fā)展迅猛，占比提升2%，公司多元化、大健康業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)新格局初步呈現(xiàn)。

三是混合所有制形式更趨多元，民營資本活力持續(xù)釋放。在國藥控股的各級子企業(yè)中，多層級、多元化的股權(quán)結(jié)構(gòu)，持續(xù)豐富了公司混合所有制的結(jié)構(gòu)與內(nèi)涵，為企業(yè)注入了新的活力，不斷提高了企業(yè)的市場競爭力。截至2016年底，公司所屬混合所有制企業(yè)在整體銷售規(guī)模中的占比達45%，比2013年上升15%。公司以118.85億余元的國有資本，實現(xiàn)了對1736億余元企業(yè)資產(chǎn)的管控，國有資產(chǎn)的杠桿作用進一步放大，也充分體現(xiàn)了國藥控股國有資源嫁接小股東活力，混合機制充分融合、力量充分釋放的典型效應(yīng)。

是混合所有制必須公平保護各方股東權(quán)益?；旌纤兄茝娬{(diào)的是不同所有制交叉持股和相互融合，各方股東按照《公司法》的規(guī)定規(guī)范行使權(quán)用各自的會法利益都應(yīng)受到平等保護。在發(fā)展混合所有制經(jīng)濟中，田有企業(yè)應(yīng)充分保障各種股權(quán)資本的決策話語權(quán)，絕不能因為控股的地位而忽視或侵占其他股東權(quán)益。只有與各股東方建立了良好合作信任關(guān)系，才能使國有企業(yè)的政治定力、管控能力、品牌效力，與民營企業(yè)的市場潛力、逐利動力、機制活力有機結(jié)合起來，才能實現(xiàn)混合所有制企業(yè)健康快速的發(fā)展。

二是混合所有制必須充分發(fā)揮民營股東作用?；旌纤兄平?jīng)濟本質(zhì)上是不同產(chǎn)權(quán)主體的利益共同體，這是混合所有制經(jīng)濟充滿活力的根源。在推進混合所有制改革的過程中，國有企業(yè)在保持控股地位的前提下，留給原民營股東一定比例的股權(quán)，或是通過交叉持股的方式，將一部分國有股權(quán)置換民營股東股權(quán)。同時，繼續(xù)留用那些有能力、有業(yè)績、有干勁的民營股東和原經(jīng)營團隊，吸引其成為職業(yè)經(jīng)理人，既穩(wěn)定了重組企業(yè)，又將民營股東的利益和企業(yè)利益緊密結(jié)合在一起，使企業(yè)發(fā)展充滿內(nèi)生動力。三是混合所有制必須堅持戰(zhàn)略認同、管理整合、文化融合?；旌纤兄瞥晒Φ幕A(chǔ)是國有和民營股東雙方的相互認同。國企和民企在體制、管理、文化上存在差異，在混合前，必須與合作方就戰(zhàn)略目標、發(fā)展方向、文化理念等方面進行充分溝通，只有在達到認同和產(chǎn)生協(xié)同的基礎(chǔ)上才能進一步開展合作；合作后，應(yīng)當嚴格制定管理制度，規(guī)范流程，注重有效開展業(yè)務(wù)和管理的整合，將混合所有制企業(yè)納人國資監(jiān)管體系和央企戰(zhàn)略規(guī)劃體系，實施經(jīng)營體化管控，充分發(fā)揮好“央企平臺、民企機制、國企傳統(tǒng)”的優(yōu)勢和活力。

“沒有規(guī)矩不成方圓”。行業(yè)標準的制定，是推動行業(yè)規(guī)范和成熟的重要一環(huán)。作為我國醫(yī)藥行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，國藥集團主導(dǎo)和參與制定國際標準、國家標準、地方標準和行業(yè)標準137項。這其中，不乏混改的子公司身影。目前，國藥集團公司中國中藥正按照國家藥監(jiān)部門要求，積極主導(dǎo)制定國家中藥配方顆粒質(zhì)量標準，已完成56個品種的配方顆粒國家標準研究，并正式參與ISO國際標準和美國標準的研究與起草工作。