3月21日，中國奧園公布總部組織架構(gòu)調(diào)整，原「奧園地產(chǎn)集團」和「奧園商業(yè)地產(chǎn)集團」的地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)，由奧園集團統(tǒng)一直管，由原四級管控調(diào)整為二級強管控

「分裂」多年的奧園地產(chǎn)終于官宣合體，與此同時，奧園內(nèi)部長達五年的賽馬機制時代落下帷幕

郭梓寧退居幕后，放權(quán)奧園商業(yè)地產(chǎn)的投資與經(jīng)營，郭梓文整合地產(chǎn)及商業(yè)，自此奧園集團重回「有文無寧」的發(fā)展階段

NO. 1｜壹  賽馬機制

“賽馬機制”作為企業(yè)提高業(yè)績、激活效能的管理手段，在地產(chǎn)圈并不是什么新鮮事，早期萬科等頭部房企就嘗試過

但是像奧園這樣兄弟之間各自成立平行公司相互競爭的，還是比較少見

作為粵港澳大灣區(qū)四小龍之首的奧園，在2015年為了突破發(fā)展及規(guī)模瓶頸，郭梓寧在不占用集團資源、土地、資金情況下，在內(nèi)部二次創(chuàng)業(yè)，成立奧園商業(yè)地產(chǎn)集團

與胞弟郭梓文相比，胞兄郭梓寧更加激進和遠見

2015年伊始，拉開了奧園地產(chǎn)集團與奧園商業(yè)地產(chǎn)集團相互拉鋸，內(nèi)部賽馬的帷幕。同時，在郭梓寧的引領(lǐng)下，奧園開始多元化

自此「只識文，不識寧」的局面不斷被扭轉(zhuǎn)，而新成立的奧園商業(yè)地產(chǎn)集團僅用了一年時間，就達成了銷售額50億的成績，而彼時奧園集團也才突破150億

在很長一段時間，兩家集團公司都是可以在同一區(qū)域拿地的，甚至是出現(xiàn)同時參拍一宗地塊的情形

明面上是賽馬機制，激活管理效能，但背地里暗流涌動，內(nèi)耗不斷

根據(jù)年報顯示，2020年，奧園集團錄得合約銷售額1330億元，但于此同時，負債也在高速增長，國奧園規(guī)模快速攀升的背后，負債也在飛速增長，目前有息負債也高達1100億元，踩中一條紅線，位居黃擋

從行業(yè)大勢來看，房地產(chǎn)行業(yè)的利潤在不斷下降，“黃金時期”的房地產(chǎn)固然可以粗放式的闊規(guī)模，故賽馬機制行之有效

在平均利潤率變薄的地產(chǎn)年代，這套機制明顯不匹配未來發(fā)展戰(zhàn)略，未來房地產(chǎn)必將走向精細化管理，開發(fā)商必須學(xué)會向內(nèi)部管理要利潤

而顯然，奧園地產(chǎn)集團與奧園商業(yè)地產(chǎn)集團的內(nèi)部競爭只會增加體系內(nèi)部的內(nèi)卷程度，消耗內(nèi)部資源，不利于精細化管理

NO. 2｜壹  下個目標

把虛胖當作成長，是很多房企的切身之痛

奧園下一階段沖擊的絕不是“世界500大”，而是世界500強

同樣將沖刺世界500強作為下一階段目標和口號的房企還包括越秀及旭輝

首先，越秀憑借堅厚的國資背景，沖擊世界500強只是時間問題

而旭輝憑借出色而穩(wěn)定的管理開發(fā)經(jīng)驗，以及持續(xù)高質(zhì)量穩(wěn)定的發(fā)展，明顯態(tài)勢要優(yōu)于奧園

為了在一下論行業(yè)競爭中取得優(yōu)勝，奧園顯然明白，所謂革命，就必須先革了組織架構(gòu)的命。淘汰低效能組織，優(yōu)化管理結(jié)構(gòu)必須一陣見血

為此，奧園做了以下的準備：

【 1 】 郭梓寧再次居于幕后，為集團二級強管控組織架構(gòu)鋪墊和讓路，甚至是直接取消了區(qū)域組織，一步到位，旨在提高人均效能

【 2 】 從架構(gòu)上明確劃分開房地產(chǎn)板塊和非房地產(chǎn)板塊，地產(chǎn)主業(yè)三大集團劃分到「幸福生活板塊」，其余非房業(yè)務(wù)統(tǒng)一集中到新成立的廣東奧園悅康控股有限公司旗下

【 3 】 聚焦城市更新，確保未來三年公司通過城市更新轉(zhuǎn)化供貨1600億元，提高盈利水準與平衡招拍掛效益（城市更新項目平均毛利率35%至40%，平均凈利率15%至20%）

【 4 】 破解大公司病，主動求變跳出舒適區(qū)，強化有中國奧園、奧園健康、奧園美谷三家上市平臺，做好市值管理

積極組織重構(gòu)，向卓越管理要利潤，掘金深耕已久的城市更新等藍海市場

是奧園下一階段的發(fā)展戰(zhàn)略，也是為了沖擊世界500強的蓄勢！