隨著地產(chǎn)行業(yè)逐漸告別粗放發(fā)展，步入精耕細作時代。標準化也成為房企突破規(guī)模瓶頸的利器。放眼整個行業(yè)，凡是成功突破瓶頸的房企，都在很大程度上得益于標準化建設，尤其是規(guī)模房企的標準化建設，已經(jīng)與中小房企拉開巨大的差距。

標準化能夠保質(zhì)、提速、控風險，很多企業(yè)也通過產(chǎn)品標準化、服務標準化、模式標準化、管理標準化、運營標準化來支撐高周轉(zhuǎn)。但這五個標準化的建立，考驗著企業(yè)的團隊力、合作力、資源力，在建設與落地的過程中，也充滿著各種各樣的挑戰(zhàn)。

標準化價值無限

在地產(chǎn)行業(yè)政策、資源、成本越來越透明的情況下，標準化程度已成為決定房企發(fā)展的重要“軟實力”。萬科等標桿企業(yè)早已經(jīng)建立了完善的標準化體系，通過不斷發(fā)掘并整合項目實操中積累的經(jīng)驗和教訓，實現(xiàn)了“像麥當勞一樣運作”的標準化運營。

地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展初期，因品牌影響有限，整合資源能力不足，大多采用的是典型的機會導向型的差異化發(fā)展戰(zhàn)略。

而經(jīng)過發(fā)展過后，企業(yè)項目增多，此時戰(zhàn)略導向下標準化開發(fā)的策略就變得越來越重要。大部分企業(yè)都會從產(chǎn)品標準化入手，形成多個產(chǎn)品系列，并對每個系列進行標準化。

此外也會通過管理標準化，將產(chǎn)品標準化落實，并在戰(zhàn)略布局區(qū)域復制，從而實現(xiàn)產(chǎn)品統(tǒng)一、設計統(tǒng)一、管理統(tǒng)一和營銷統(tǒng)一。實現(xiàn)對整體項目的開發(fā)風險的控制，支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

房地產(chǎn)企業(yè)有了自身的標準化能力后，整合其他資源也會更加容易。企業(yè)的標準化有利于提升戰(zhàn)略供應商的合作體量，因此更能整合到實力強勁的供應商。

另外，現(xiàn)在許多發(fā)展型房企面臨的核心問題是高能級人才的缺失，標準化的建設可以降低對企業(yè)特殊高級人才的需求。

如今房地產(chǎn)市場和政策的多變，如果企業(yè)沒有建立標準化，對于每個機遇都要進行反復討論。而具備標準化之后，企業(yè)對于市場環(huán)境研究更加透徹，在面對市場的變化時能夠快速捕捉機會，在很大程度上減少了前期溝通的時間，真正做到快速占領市場。

沒有實現(xiàn)標準化的企業(yè)，管理層總會遇到從未遇見過的問題，或是很難破解的潛在問題，相同問題也會在不同項目上重復出現(xiàn)，這些都導致企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同難度增大。

標準化能夠解決內(nèi)部專業(yè)協(xié)同問題，產(chǎn)品標準化能減少方案、招采、施工的內(nèi)部協(xié)同決策點，管理標準化能解決橫向、縱向、專業(yè)之間的協(xié)同問題。

企業(yè)在建設標準化的過程中，所有的動作、理念都會高度的一致，操作過程的標準化運用，也會降低企業(yè)對管理上的依賴，從而提升企業(yè)的運營效率。

企業(yè)在擴大規(guī)模的過程中，如果沒有標準化體系的牽引，操作的標準性就很難得到統(tǒng)一。尤其是在發(fā)展過程中，會引進不同企業(yè)的人才，但是這些人才高手，或多或少都會帶有原來企業(yè)的特征，如果企業(yè)自身沒有統(tǒng)一的標準化，就很難保證發(fā)展過程的統(tǒng)一性。有標準化的開發(fā)模式和體系保障，戰(zhàn)略才能在發(fā)展過程中一以貫之的推行下去。

如果沒有標準化，就無法形成能力的沉淀，所以很多企業(yè)最開始都是先標準化再創(chuàng)新。這要求企業(yè)的管理人員不斷的學習，總結成功的經(jīng)驗和失敗的教訓，向其他項目進行推廣。

避免踏入這些雷區(qū)

如果前些年還在有人排斥標準化的話，那么時至今日，應該沒有多少人反對。標準化已經(jīng)不是可否的問題了，而是如何建設標準化的問題了。但許多發(fā)展型房企的標準化建設與落地之路，面臨著各種各樣的難點與挑戰(zhàn)。

在產(chǎn)品線標準化落地過程中，發(fā)展型房企經(jīng)常會陷入這樣的誤區(qū)——只做了產(chǎn)品標準化做的不是產(chǎn)品線的標準化。需要明確的是，產(chǎn)品標準化只是點上的標準化，并沒有經(jīng)過系統(tǒng)思考，不能實現(xiàn)全條線的打通，因此無法落地。只有產(chǎn)品線標準化才能把管理標準化、運營標準化、服務標準化串聯(lián)起來。

此外，在運營標準化、管理標準化與服務標準化建設過程中，企業(yè)也面臨著如下落地挑戰(zhàn)，

• 一方面運營在實際操作中對于目標的重視不足，另一方面在建設運營標準化的過程中，很多企業(yè)直接生搬硬套標桿企業(yè)的運營標準化體系；

• 缺少運營管理人才；

• 運營管理機制保障不足；

• 對一線經(jīng)營數(shù)據(jù)失控；

• 過程缺乏監(jiān)督；

• 缺乏信息化平臺；

• 老板成為規(guī)則的最大破壞者；

• 一味地學標桿，不符合公司的實際情況；

• PDCA執(zhí)行不到位；

• 人員意識和團隊能力：標準體系的建設需要團隊能力的支撐。

• 以客戶為中心的意識不夠或只停留在口頭上；

• 客戶研究或者是服務的研究不夠；

• 好高騖遠：基礎服務沒做好時就想其他的；

• 不能夠及時的更新迭代。

關鍵保障

博志成創(chuàng)新研究院院長黃博文認為，“大運營”體系在未來沒有任何價值，只有精益、彈性、敏捷運營，才具備時代所要求的適應性，多變性，靈活性。

標準化并不意味著僵化不創(chuàng)新，反而是精益運營、彈性運營、敏捷運營的重要前提。靈活、彈性的標準化，能夠使得工作的各個環(huán)節(jié)更加細致，是房地產(chǎn)企業(yè)做強、做大、做久的重要支撐。

無論是建設何種類型的標準化，都要遵循以下標準化落地的關鍵路徑：

一、堅持長期主義。建立滿足公司需要的、健全的標準化制度和流程，一定需要有打持久戰(zhàn)的決心，一定要有長效機制為其保駕護航。

二、整體規(guī)劃、分步實施。先將關鍵的、立馬能用的標準化，在提煉、應用、優(yōu)化的過程中快速驗證。

三、深入研究、單項突破。要找到單項突破點，以點帶面，選重點課題重點研究。

四、量變到質(zhì)變。標準化的程度和具體的標準會隨著企業(yè)的發(fā)展和項目數(shù)量的增加會進一步的明確和適配，在應用中的價值會越來越明顯。

• 成立標準化領導小組，主要領導親自掛帥；主要領導基本是班子領導；

• 職能負責人、城市/項目負責人是標準化建設的重要力量；

• 成立標準化工作小組，全業(yè)務條線參與：目標統(tǒng)一、目標鎖定，分工明確、計劃清晰，定期溝通、實時協(xié)同。

對于企業(yè)來說，產(chǎn)品線標準化的建立尤為重要，產(chǎn)品線標準化具備重大的經(jīng)營與管理價值，倒逼管理的標準化與運營的標準化。

產(chǎn)品線標準化的建立要遵循三化原則：

模塊標準化：對于不能差異化的部分進行標準化，這樣有利于實現(xiàn)模塊的標準化采購。

操作菜單化：操作過程的菜單化更加便捷，效率更高。

產(chǎn)品線標準化實施，可以遵循以下步驟：

1. 產(chǎn)品線規(guī)劃：通過戰(zhàn)略分析，明確企業(yè)要做何種類型的產(chǎn)品線；

2.產(chǎn)品線標準化：進行產(chǎn)品線標準化，這個階段需重點關注設計、成本、招采等關鍵點；

3.制度保障：產(chǎn)品線標準化落地要有制度保障，要在運營和管理體系上做好制度保障；

4.優(yōu)化迭代：根據(jù)實施效果，要不斷優(yōu)化迭代和修正。

其中產(chǎn)品線規(guī)劃為重中之重，在做產(chǎn)品線規(guī)劃時戰(zhàn)略和內(nèi)外部分析都應發(fā)揮各自的作用，首先，通過戰(zhàn)略確定布局做，才能著手做內(nèi)外部分析，產(chǎn)品線規(guī)劃要堅持從實踐中來到實踐中去。

內(nèi)部分析要做項目后評估，這樣才能實現(xiàn)全鏈條的打通。外部分析要結合戰(zhàn)略布局，內(nèi)部分析時要進行客戶的二次驗證，清楚客戶購房前與居住后的關注點是否已經(jīng)發(fā)生變化。

企業(yè)也要從自有的項目上進行總結提煉，對于優(yōu)秀經(jīng)驗進行標準化并固化下來。對要布局的區(qū)域進行客戶研究和調(diào)研，同時可以借助外部專家進行研討，確定產(chǎn)品策略。同時通過自有產(chǎn)品的分析找到客戶的敏感點，然后通過分析和研討確定產(chǎn)品線規(guī)劃的邏輯，最終形成產(chǎn)品線規(guī)劃報告。

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原標題： 房企標準化建設避雷指南