作者：炸天團(tuán)

來源：地產(chǎn)大爆炸（ID：dichandabaozha）

二戰(zhàn)英雄巴頓將軍說過：衡量一個(gè)人的成功，不是看他登到頂峰時(shí)的高度，而是看他跌到谷底時(shí)的反彈力。

對(duì)于這句話，當(dāng)下深有感觸的房企非禹洲莫屬。

今年3月，千億房企禹洲交出了上市十余年來最差的一份成績(jī)單——營(yíng)收利潤(rùn)雙雙大跌。

業(yè)績(jī)驟降背后，是禹洲有11個(gè)項(xiàng)目和3家合聯(lián)營(yíng)公司未達(dá)到確認(rèn)收入條件，從而被從年報(bào)中剔除。

從發(fā)布盈利大跌預(yù)警公告開始，禹洲在資本市場(chǎng)先后經(jīng)歷了“股債雙殺”，又遭遇了多家國(guó)際評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)下調(diào)評(píng)級(jí)，一片嘩然中，沒有人聽禹洲的解釋。

今年上半年的形勢(shì)明顯比去年更嚴(yán)峻。

讓人意外的是，禹洲卻從谷底爬起來，交出了一份亮眼的成績(jī)：

• 銷售額527.14億，同比增長(zhǎng)23.02%；

• 營(yíng)收120.81億元，同比增長(zhǎng)494.86%；

• 利潤(rùn)約12.02億元，扭虧為盈；

• 歸屬股東凈利潤(rùn)8.05億，同比增長(zhǎng)393.37%。

數(shù)據(jù)最簡(jiǎn)單粗暴，也最具說服力。

數(shù)據(jù)背后，是禹洲的反彈力。

01

熟悉地產(chǎn)行業(yè)的都知道，房企報(bào)表非常特殊，房屋銷售給購房者時(shí)，只有等兩年后交房才能確認(rèn)營(yíng)業(yè)收入。

為了業(yè)績(jī)符合資本市場(chǎng)預(yù)期，上市房企一般都會(huì)將銷售物業(yè)梳理排序交付，以便于每年收入確認(rèn)的遞增。

去年年報(bào)，禹洲就是因?yàn)樵诼?lián)合營(yíng)企業(yè)和疫情導(dǎo)致的項(xiàng)目交付延遲上面吃了個(gè)大虧。

今年，在發(fā)布2021年中期報(bào)表時(shí)，他們選擇重列2020年度中期報(bào)表，說清楚收入遞延這個(gè)事情。

并且，為了防止類似情況再出現(xiàn)，禹洲還新成立了合作項(xiàng)目管理部門，打造以城市總為第一責(zé)任人的全專業(yè)pm合作項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，建立起一套從投前盡調(diào)、到協(xié)議簽訂、到交底會(huì)……到退出清算的全周期管理體系。

此外，他們還由執(zhí)行董事牽頭, 組織相關(guān)部門做了一次科普，與各級(jí)人員講解附屬公司與合營(yíng)企業(yè)或聯(lián)營(yíng)企業(yè)的分別。

為杜絕交付延誤，他們?cè)诮桓董h(huán)節(jié)苦下功夫，保證計(jì)劃內(nèi)交付項(xiàng)目100%按期交付或者提前交付。

吃一塹長(zhǎng)一智，禹洲在這上面小心得不能再小心。

02

前段時(shí)間，行業(yè)的“白衣騎士”融創(chuàng)接連20多天都在開高層會(huì)議，最后他們做了一個(gè)決定：要成為一家安全的房企。

政策倒逼下，沒有一家房企能夠安然無恙。

不管是去年秋天出臺(tái)的三道紅線，還是今年2月的兩集中土地新政，政策調(diào)控都指向抑制房企高杠桿和激進(jìn)拿地。

7月下旬以來，調(diào)控新政更是如雨點(diǎn)般落下，樓市調(diào)控已經(jīng)從房?jī)r(jià)調(diào)控?cái)U(kuò)展到金融監(jiān)管、指導(dǎo)土地競(jìng)拍規(guī)則、市場(chǎng)秩序整治等領(lǐng)域。

房地產(chǎn)行業(yè)，進(jìn)入了一個(gè)無黑馬的時(shí)代。

面對(duì)政策變化，剛邁過千億門檻的禹洲及時(shí)調(diào)整思路，追求企業(yè)的穩(wěn)健運(yùn)營(yíng)與基業(yè)長(zhǎng)青。

在制定FLAG時(shí)，他們主動(dòng)降速，將目標(biāo)定在1100億，把更多的精力放在產(chǎn)品提質(zhì)、財(cái)務(wù)優(yōu)化和內(nèi)部管控上。

在財(cái)務(wù)方面，經(jīng)過年報(bào)風(fēng)波后，他們重新梳理了內(nèi)部的財(cái)務(wù)系統(tǒng)管控，實(shí)行了以總部為主的系統(tǒng)化管理。

具體操作如：聘請(qǐng)安永審計(jì)師事務(wù)所擔(dān)任集團(tuán)交房?jī)?nèi)控咨詢顧問，對(duì)竣工節(jié)點(diǎn)和財(cái)務(wù)報(bào)告節(jié)點(diǎn)進(jìn)行嚴(yán)格把控，重點(diǎn)關(guān)注提升項(xiàng)目的并表權(quán)等等。

經(jīng)過半年的管控優(yōu)化，上半年禹洲剔除預(yù)收款后的資產(chǎn)負(fù)債率、凈負(fù)債率、現(xiàn)金短債為73.98%、80.42%、1.85倍，較2020年底優(yōu)化明顯，并表示爭(zhēng)取年底三條紅線全綠。

此外，持有現(xiàn)金約280億元，也保證了流動(dòng)性。

到此時(shí)，一家多次積極回購股票、按時(shí)贖回美元債、二十多年來對(duì)外0商票的房企，現(xiàn)金流的穩(wěn)健基本毋庸置疑。

03

事后補(bǔ)救好，還要天生底子好。

近幾年受行業(yè)調(diào)控影響，地產(chǎn)股已經(jīng)被按在地上摩擦很久了，與市場(chǎng)變化直接相關(guān)，近兩年房企暴露出來的大部分問題也都有共性。

在房住不炒的大背景下，政策面短期內(nèi)很難改變，但基本面的不同還是讓每家房企呈現(xiàn)出來的狀態(tài)不一樣。

基本面，就是主力機(jī)構(gòu)和個(gè)人投資者堅(jiān)定買入某家房企股票的原因。

在地價(jià)居高不下的大背景下，手里握著充沛的、優(yōu)質(zhì)的土儲(chǔ)，對(duì)任何一家房企來說都是優(yōu)勢(shì)。

因?yàn)橛龅絾栴}的時(shí)候，只要手里的項(xiàng)目夠好，他們很快就能找到合作合伙進(jìn)行變現(xiàn)，并不會(huì)面臨真正的風(fēng)險(xiǎn)。

總體來看，禹洲的土儲(chǔ)質(zhì)量在行業(yè)來說大概處于中上游。

中報(bào)顯示，截止今年6月底，禹洲的土地儲(chǔ)備總可供銷售建筑面積約2,200萬平方米，179 個(gè)項(xiàng)目，分別分布于六大都市圈共39個(gè)城市，平均樓面成本約為每平方米人民幣6,854 元。

其中，未售的貨值大約達(dá)2600億元，加上集團(tuán)囤積的大灣區(qū)的舊改項(xiàng)目，總未售貨值足以支撐禹洲未來3年銷售所用。

手里有糧，心里不慌。

正是這些集中于都市圈一二線核心城市的土儲(chǔ)，給了禹洲上半年只拿4幅地塊的勇氣，從而最大程度的確保了資金安全，也避開了上半年集中土拍的熱度——

“比起土地溢價(jià)較高的上半年，下半年拿地的機(jī)會(huì)可能會(huì)更優(yōu)”。

同時(shí)，良好的土儲(chǔ)布局在一定程度上保證了項(xiàng)目去化，為禹洲的反彈積累了勢(shì)能。

上半年禹洲實(shí)現(xiàn)銷售額527.14億，完成全年目標(biāo)1100億的48%，每個(gè)月的合約銷售單價(jià)均突破2萬元每平方米。

在同行毛利率普遍低于20%的情況下，禹洲將毛利率維持在了22%的水平。

04

記得調(diào)控剛開始時(shí)，因融資趨緊、銷售放緩、業(yè)績(jī)目標(biāo)難以達(dá)成，行業(yè)內(nèi)人員流動(dòng)頻繁，都被視為一個(gè)再正常不過的現(xiàn)象。

這里面，有的是老板主動(dòng)為之，有的是地產(chǎn)人想通過跳槽來尋求高薪。

隨著調(diào)控深入，優(yōu)化裁員潮還在繼續(xù)，不少老板的心思變了。

拋開人才培養(yǎng)成本，人才重置成本不談，人員流失，對(duì)現(xiàn)有員工心理會(huì)造成很大的沖擊，外界也會(huì)質(zhì)疑公司的戰(zhàn)略和執(zhí)行出了問題。

再者，行業(yè)艱難，好人才難求，即便是遇到高薪挖來了也未必適配，不能立刻上陣打仗。

在此情況下，越來越多的房企傾向于打造一支高穩(wěn)定性的員工隊(duì)伍。

去年，由于打造“上海-深圳雙總部”，禹洲也經(jīng)歷了組織架構(gòu)調(diào)整。

在行業(yè)裁員成常態(tài)時(shí)，禹洲不退反進(jìn)，啟動(dòng)人才活水計(jì)劃，重點(diǎn)從以下幾個(gè)方面著手打造團(tuán)隊(duì)：

一是，優(yōu)化城市公司層級(jí)架構(gòu)，明確標(biāo)準(zhǔn)部門設(shè)置，加強(qiáng)組織能效提升；

二是，對(duì)人才招聘和配置進(jìn)行優(yōu)化，在保障待遇的同時(shí)，建立針對(duì)應(yīng)屆生、職業(yè)經(jīng)理人等各級(jí)人才的培養(yǎng)體系，為他們提供一個(gè)完整的晉升通道；

三是，在優(yōu)質(zhì)員工內(nèi)部層面，推動(dòng)員工內(nèi)部競(jìng)聘、內(nèi)部選聘、內(nèi)部流動(dòng)；

四是，進(jìn)一步完善薪酬激勵(lì)，包含固定工資、績(jī)效獎(jiǎng)金、事業(yè)共創(chuàng)、效益共創(chuàng)、股權(quán)激勵(lì)等在內(nèi)的短期激勵(lì)和中長(zhǎng)期激勵(lì)，提高工作積極性和人才留存率。

與此同時(shí)，禹洲還在在標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)、企業(yè)文化建設(shè)、內(nèi)部流程和制度等方便做優(yōu)化，以適配企業(yè)發(fā)展需要，最終維持了公司員工的穩(wěn)定。

這種穩(wěn)定，正在把團(tuán)隊(duì)力量高效發(fā)揮出來轉(zhuǎn)化為實(shí)際業(yè)績(jī)。

05

以營(yíng)銷為例。

在行業(yè)普遍去化承壓的情況下，禹洲今年上半年新供去化和庫存去化均實(shí)現(xiàn)了量率雙升。

其中，半年度新供去化率較去年同期提升23%，去化額是去年同期的2倍；半年度庫存去化率較去年同期提升10%，去化額比去年全年多出了4億。

去化提升的秘密，是禹洲在營(yíng)銷層面做了這兩件事情：

其一是向存量市場(chǎng)要資源，將過往存量沉積客戶“復(fù)活”；

其二是向增量市場(chǎng)要趨勢(shì)，應(yīng)對(duì)疫情不確定性增大，主動(dòng)去嘗試性價(jià)比高的線上營(yíng)銷創(chuàng)新，通過不定期開展線上營(yíng)銷活動(dòng)進(jìn)行項(xiàng)目形象和信息輸出，加大用戶的粘性。

在營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)打造上，建立禹洲營(yíng)銷學(xué)院，通過開展“營(yíng)銷研習(xí)社”，對(duì)銷售、策劃、渠道多維度能力提升，彌補(bǔ)專業(yè)短板。

同時(shí)，注重知識(shí)的沉淀和傳播，培養(yǎng)內(nèi)生型梯隊(duì)，對(duì)未來操盤手進(jìn)行儲(chǔ)備。

另外，在銷售回款被視為救命稻草的當(dāng)下，禹洲針對(duì)存量和新增銷售均搭配了相應(yīng)政策進(jìn)行資金回籠引導(dǎo)，提高銷售回款率。

正是由于科學(xué)的管理、審慎的拿地、加速回款，對(duì)市場(chǎng)和政策充分研判，禹洲做到了手中有糧心中不慌。

上半年，在維持現(xiàn)金流穩(wěn)健的同時(shí)，禹洲被壓抑的反彈力最終得以爆發(fā)，交出了一份各界滿意的漂亮答卷。

注：文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表資產(chǎn)界立場(chǎng)。

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原標(biāo)題： 禹洲的反彈力