負險不彬 作者：王彬
來源：負險不彬（ID：fuxianbubin）
近年來,我國金融業(yè)綜合化經(jīng)營情況備受關(guān)注,特別是在國際金融危機爆發(fā)之后,混業(yè)經(jīng)營或綜合化經(jīng)營在我國是否能確立為未來發(fā)展趨勢成為當下金融體制集中討論的問題。隨著我國經(jīng)濟不斷發(fā)展，金融業(yè)發(fā)展日新月異，尤其伴隨互聯(lián)網(wǎng)金融的迅猛興起并不斷走向深入，由此帶來的金融場景、金融科技日益引發(fā)金融發(fā)展生態(tài)的巨變，疊加利率市場化和分業(yè)情境下金融機構(gòu)同質(zhì)化經(jīng)營日趨嚴重，在經(jīng)濟增速放緩、金融脫媒等一系列內(nèi)外因素影響下，金融機構(gòu)面臨的外部沖擊不斷加大，盈利能力顯受威脅。因此，如光大、中信、平安等部分金融機構(gòu)在既有監(jiān)管框架下，順應(yīng)時勢變化，開始著手綜合化經(jīng)營布局，逐步從單一金融機構(gòu)發(fā)展成為綜合金融服務(wù)集團，在當前疫情環(huán)境影響下，現(xiàn)正逐步邁入“綜合金融+互聯(lián)網(wǎng)金融”的新階段。
一、域外借鑒：金融集團的運作模式
域外金融業(yè)發(fā)展抑或歷經(jīng)自然混業(yè)——立法分業(yè)——全面混業(yè)經(jīng)營三個不同階段，抑或如德國一樣將混業(yè)經(jīng)營體制一以貫之。從效率和安全的視域切入，經(jīng)歷分業(yè)體制的混業(yè)模式會更加注重金融市場效率和安全的均衡：在自然混業(yè)經(jīng)營階段，以最大的混業(yè)經(jīng)營自由度、風(fēng)險外部化與風(fēng)險監(jiān)管式微并存為特點，常見于資本主義發(fā)展前期；而立法分業(yè)本身體現(xiàn)了對于早期混業(yè)經(jīng)營的否定，政府以監(jiān)管的方式介入金融的運行當中，硬性分離金融各業(yè)業(yè)務(wù)，在客觀上迫使銀行、證券和保險加速專業(yè)化和技術(shù)化進程，這一階段凸顯了“專業(yè)經(jīng)營、風(fēng)險控制和監(jiān)管強化”的特點，金融業(yè)發(fā)展訴求由金融效率轉(zhuǎn)向了風(fēng)險控制和金融安全；而當下的金融混業(yè)經(jīng)營則是與金融創(chuàng)新密不可分，并努力在安全和效率二者之間求得均衡。目前，以美、英、德、日及中國臺灣等為代表的國家或地區(qū)，都是明確在法律上可以進行綜合經(jīng)營。經(jīng)對域外金融集團綜合化經(jīng)營的梳理，可以發(fā)現(xiàn)大致可分為如下幾種類型：
（一）以德國為代表的全能銀行模式
全能銀行是提供全方位金融服務(wù)的銀行，這些服務(wù)包括投資銀行業(yè)務(wù)、商業(yè)銀行業(yè)務(wù)和保險業(yè)務(wù)等。具體業(yè)務(wù)包括存貸款業(yè)務(wù)、金融工具、外匯及其衍生工具的交易、新債券和股票發(fā)行的承銷、經(jīng)紀業(yè)務(wù)、投資管理業(yè)務(wù)和保險業(yè)務(wù)等。在全能銀行內(nèi)部，各部門通過業(yè)務(wù)合作協(xié)調(diào)實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，采取企業(yè)內(nèi)部化的方式實現(xiàn)交易成本最小化。
從全能銀行的組織架構(gòu)上來看，一般來說，其內(nèi)部會設(shè)置平級的金融業(yè)務(wù)部門，全面經(jīng)營商業(yè)銀行、投資銀行、保險、信托、資產(chǎn)管理等項業(yè)務(wù)，多種業(yè)務(wù)混合、交叉經(jīng)營，并實行一級法人制。在這種模式中銀行是一種名副其實的金融百貨公司，客戶只要到銀行來，所有的金融業(yè)務(wù)都可在此辦理。商業(yè)銀行及證券承銷業(yè)務(wù)就像一家大型百貨公司內(nèi)部兩個不同部門，其規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)最為明顯。
從全能銀行的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)來看，在負債方面，除了傳統(tǒng)的公私存款、同業(yè)拆借、金融債券等，還涵蓋了營業(yè)資金貸款、發(fā)行私人債券和國際債券等；而資產(chǎn)則涵蓋了社會所有行業(yè)，包括對外貿(mào)易、境內(nèi)企業(yè)、私人客戶和公共部門等。這種資產(chǎn)和負債體系使得銀行各個部門的目標客戶可能高度重疊，因而這些部門可以共享客戶資源，利用交叉銷售擴大盈利范圍。
德意志銀行集團是德國全能銀行的典型代表，其總部設(shè)在法蘭克福，是一家以全能銀行為主導(dǎo)的上市集團股份有限公司，是德國資產(chǎn)規(guī)模最大的銀行。德意志銀行集團通過全球并購，特別是通過100%股權(quán)收購的形式，將被并購公司作為旗下的業(yè)務(wù)單元進行統(tǒng)一經(jīng)營，進一步鞏固了其全能銀行的綜合化經(jīng)營模式。而在其實施跨境戰(zhàn)略的過程中，部分股權(quán)收購和合資成立子公司等多樣化的形式也得以采行，但這并沒有改變其全能銀行的整體組織架構(gòu)。
從德意志銀行集團的發(fā)展歷程可以看出，并購是全能銀行發(fā)展的首要和必要路徑。雖然德意志銀行成立肇始就是全能銀行，但仍然是通過并購實現(xiàn)從傳統(tǒng)的全能銀行向現(xiàn)代金融服務(wù)集團的轉(zhuǎn)變的，因此，德意志銀行集團的并購屬于明顯的互補性并購，它采行的是考慮了并購目標與其他業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)效應(yīng)，并同時兼顧以業(yè)務(wù)擴張銀行目的和地域擴張目的相結(jié)合的并購策略。
在集團綜合經(jīng)營的管理發(fā)展方面，德意志銀行推行嚴格的風(fēng)險約束和防范機制，使其在百余年的歷史中仍然能保持穩(wěn)健經(jīng)營。第一，在新舊巴塞爾資本協(xié)議實施前后，該集團的資本充足率就始終保持在12%以上，遠超過協(xié)議要求；第二，該集團的風(fēng)險資產(chǎn)比率在新巴塞爾資本協(xié)議實施后達到了12.6%，確保了充足的壞賬準備金撥付；第三，該集團在內(nèi)控和信貸審批方面擁有強大的風(fēng)險控制經(jīng)驗，并在執(zhí)行監(jiān)事會制度的基礎(chǔ)上創(chuàng)造了雙董事會制度。此外，該集團對于金融創(chuàng)新和新技術(shù)的利用態(tài)度更趨保守。因而，其在始終堅持全能銀行模式的過程中，風(fēng)險管理能力在業(yè)界具有顯著的優(yōu)勢。
（二）以英國為代表的金融集團模式
金融集團模式，也可稱為母子公司模式，根據(jù)母公司的行業(yè)屬性，又可以分為兩類。第一類是母公司除了從事一定范圍的金融業(yè)務(wù)外，還控股或全資擁有某些專門從事各種具體金融業(yè)務(wù)的子公司，是狹義的母子公司模式，包括商業(yè)銀行控股型金融控股集團、保險公司控股型金融控股集團、投資銀行控股型金融控股集團、信托控股公司型金融控股集團組織架構(gòu)等。第二類母公司除了從事金融業(yè)務(wù)外，還通過控股或直接從事各種非金融業(yè)務(wù)，即產(chǎn)業(yè)集團控股型金融控股集團。其中商業(yè)銀行控股集團組織架構(gòu)如下：
產(chǎn)業(yè)集團控股型金融控股集團組織架構(gòu)如下：
英國是金融集團模式，特別是以商業(yè)銀行控股型金融控股集團模式為主的典型代表。除了能夠在商業(yè)銀行層次實現(xiàn)多元而穩(wěn)定的收入流外，其交叉金融產(chǎn)品的銷售也主要依賴商業(yè)銀行端的渠道，其金融多元化經(jīng)營的信息優(yōu)勢則在一定程度上取決于信息共享的程度。
匯豐集團是英國商業(yè)銀行控股型金融控股集團的典型代表，曾經(jīng)是英國母子公司模式和商業(yè)銀行控股型金融控股集團的典型代表，能在歐洲、亞太、美洲、中東和非洲五大區(qū)域內(nèi)為客戶提供一站式、多功能、全方位的綜合化金融服務(wù)。匯豐集團由總部設(shè)在香港的香港上海匯豐銀行有限公司（the Hong Kong and Shanghai BankingCorporation Limited，縮寫即為HSBC）發(fā)展而來，該行1865年成立并于同年在倫敦和上海設(shè)立分行，在舊金山設(shè)立代理行，并由此開始其全球業(yè)務(wù)發(fā)展進程。目前，匯豐集團旗下約有90個控股子公司或?qū)O公司，其中，商業(yè)銀行類附屬公司個數(shù)最多，但整體來看，全資擁有的子公司或?qū)O公司比重較小。雖然匯豐銀行的上市地位現(xiàn)已被匯豐集團所取代，但重組后的匯豐銀行仍是集團的旗艦子公司，并專注亞太區(qū)業(yè)務(wù)，相對應(yīng)的資產(chǎn)、負債和經(jīng)營運作都維持不變，一定程度上延續(xù)了商業(yè)銀行控股型金融控股集團模式特色。
近一個半世紀以來，匯豐集團通過全球并購、合資經(jīng)營和設(shè)立分支機構(gòu)等方式，將其業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍拓展到幾乎所有的金融領(lǐng)域，并到達全球絕大部分經(jīng)濟體。該集團的主要發(fā)展方向是提供商業(yè)銀行、投資銀行、保險、信托、財務(wù)管理、資產(chǎn)管理、其他金融服務(wù)，其特點是為客戶提供一條龍式、多元化的金融服務(wù)。匯豐集團在綜合化經(jīng)營發(fā)展的過程中，通過全球并購套利是其擴張業(yè)務(wù)版圖的關(guān)鍵路徑。匯豐集團于20世紀50年代正式開啟其海外并購的征程，并率先在亞洲開展其一系列并購活動。此后的半個多世紀，匯豐集團先后延伸到歐洲、北美、拉美、澳洲和非洲，目前已經(jīng)形成了多管齊下、多元化地域擴張的并購模式，但是，總的來看，其業(yè)務(wù)發(fā)展的重心仍在亞太等新興市場并以此輻射全球。
匯豐集團的并購策略有以下特點：一是偏重于傳統(tǒng)銀行和保險業(yè)務(wù)領(lǐng)域的擴張，信托和基金業(yè)也在并購案例中占了一定的比重，因而，其凈利息收入相較凈傭金收入的占比高出近一成；二是注重低成本套利，亞洲金融危機及其后一段時間，該集團先后收購了韓國第一銀行、漢城銀行和LG的信用卡業(yè)務(wù)以及泰國京華銀行等；三是在并購中注重風(fēng)險分散和監(jiān)控，除進行多元化并購?fù)?，集團還負責派駐子公司董事和提名總經(jīng)理以便對其人事、財務(wù)、收益、重大投資、內(nèi)審、風(fēng)險監(jiān)督等進行檢查、考核、管理。此外，為了集團協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮，匯豐集團還經(jīng)歷了并購品牌建設(shè)策略的轉(zhuǎn)變，即由保留被并購方及其經(jīng)營特色逐漸向全球統(tǒng)一品牌經(jīng)營過渡。
此外，匯豐集團一方面積極通過金融電子網(wǎng)絡(luò)拓展其全球業(yè)務(wù)，通過網(wǎng)絡(luò)搭建全能化金融超市，為全球客戶提供服務(wù)，并鼓勵和支持其全資和附屬子公司開展網(wǎng)上金融服務(wù)。另一方面，則謹慎對待金融創(chuàng)新與業(yè)務(wù)變革，集團內(nèi)部十分重視內(nèi)部防火墻的建設(shè)，對證券、保險、信托和商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)隔離保障了集團的穩(wěn)健經(jīng)營，并能有效抵御相應(yīng)的風(fēng)險沖擊。
（三）以美國為代表的金融控股集團
金融控股集團，又稱為純粹控股集團，是一種以無主業(yè)集團公司為母公司的金融控股集團。該模式在相關(guān)的金融機構(gòu)之上建立金融控股集團，并在各金融子公司和控股集團之間設(shè)立一個行政中心，各子公司專門從事具體的金融業(yè)務(wù)，而控股集團則從中獲取股權(quán)收益，從而形成了金字塔結(jié)構(gòu)。各金融機構(gòu)之間相對獨立運作，但在諸如風(fēng)險監(jiān)督管理、協(xié)調(diào)內(nèi)部資源、投資決策評價、收購兼并等方面則以控股集團為中心，商業(yè)銀行、投資銀行和保險公司等均以控股集團的方式相互進行業(yè)務(wù)滲透。
美國是金融控股集團最重要的代表國家，金融控股集團模式由于各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營所得各自分享，其收入流的多元化受到一定限制，但其仍能實現(xiàn)有限的交叉銷售和利潤增加；同時，其建構(gòu)了相對比較健全的業(yè)務(wù)隔離制度，在有效防范風(fēng)險的同時也降低了范圍經(jīng)濟效應(yīng)，并導(dǎo)致集團層面的成本有所上升和業(yè)務(wù)單元之間信息交流的限制，但是，其信息優(yōu)勢和范圍經(jīng)濟效應(yīng)仍然強于分業(yè)經(jīng)營。
花旗集團是美國金融控股集團模式的典型代表，是一家提供銀行、證券、保險、信托、基金、租賃等全方位金融服務(wù)的金融集團，也是全球規(guī)模最大的綜合化金融集團之一。其業(yè)務(wù)遍及全球100多個經(jīng)濟體的1億多客戶，是全球最大的信用卡和付費卡的發(fā)行商和服務(wù)商，并擁有全球最大的網(wǎng)上銀行，目前總部設(shè)在紐約。
花旗集團通過全球并購，將其業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍拓展到幾乎所有的金融領(lǐng)域；但是，花旗集團沒有按照商業(yè)銀行、投資銀行、保險等金融領(lǐng)域進行業(yè)務(wù)整合與集中，而是按照銀行業(yè)務(wù)領(lǐng)域整合其業(yè)務(wù)框架，這是與其傳統(tǒng)的經(jīng)營優(yōu)勢以及美國金融業(yè)綜合化經(jīng)營的整體發(fā)展特點密切相關(guān)的。目前該集團擁有全球散戶業(yè)務(wù)、全球資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)和全球公司業(yè)務(wù)等三大業(yè)務(wù)板塊。
值得注意的是，花旗集團在業(yè)務(wù)擴張與整合的過程中，出現(xiàn)了一些問題，該集團于2005年出售了旅行者集團的全部保險業(yè)務(wù)；而國際金融危機后，該集團則于2009年分拆了資產(chǎn)管理部等部分業(yè)務(wù)和部門。目前，花旗集團旗下最重要的子公司仍是花旗銀行，后者從事該集團的核心銀行業(yè)務(wù)；投資銀行和證券承銷主要由該集團控股的所羅門·史密斯·邦尼公司從事；而由該集團控股的旅行者集團則主要從事人身保險、社會保險和企業(yè)年金等保險類業(yè)務(wù)；此外，泛美人身保險公司和商業(yè)信貸金融公司也是該集團的主要子公司。
二、境內(nèi)運作：國內(nèi)金融集團的發(fā)展思路
在金融市場化和去杠桿的大背景下，經(jīng)濟發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變和結(jié)構(gòu)調(diào)整必然引發(fā)社會融資結(jié)構(gòu)的深刻變化，由此導(dǎo)致原先以銀行信貸資金凝結(jié)而成的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)體系發(fā)生顛覆式調(diào)整，跨業(yè)、跨界經(jīng)營為銀行業(yè)提供了巨大的發(fā)展空間，在既有的分業(yè)監(jiān)管、分業(yè)經(jīng)營格局下，各家銀行在合法合規(guī)的基礎(chǔ)上，借助直接、間接控股或集團內(nèi)關(guān)聯(lián)的方式，將券商、信托、基金、資產(chǎn)管理公司、股權(quán)投資公司的金融牌照進行整合，開辟新的增長空間，推動銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展，而圍繞相關(guān)業(yè)務(wù)搭建的金融集團框架也日漸成型：
圖表來源于《中國銀行業(yè)》2016年第4期
不同于美國建立在直接融資市場上的金融市場體制，我國金融業(yè)以銀行為主導(dǎo)，這就決定了銀行在客戶資源和渠道資源方面具有其他非銀金融機構(gòu)所無可比擬的優(yōu)勢，而以銀行為基礎(chǔ)搭建起來的綜合化經(jīng)營業(yè)務(wù)體系，勢必會圍繞銀行的戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，整合各子公司及關(guān)聯(lián)公司業(yè)務(wù)牌照資源，形成發(fā)展合力，實現(xiàn)對客戶資源的深度挖掘，通過有效客戶分層管理和針對性鎖定，保證業(yè)務(wù)向定制化和專業(yè)化開展。
三、境內(nèi)外金融集團綜合化經(jīng)營的經(jīng)驗總結(jié)
（一）完善的金融集團綜合經(jīng)營的體系建設(shè)
經(jīng)過多年的發(fā)展，業(yè)界金融控股集團已漸成規(guī)模，在集團層面董事會下設(shè)集團執(zhí)行委員會及其他專業(yè)委員會，并根據(jù)集團管理的內(nèi)容設(shè)置具體集團職能部門，統(tǒng)籌對旗下各家子公司的管理，推動業(yè)務(wù)協(xié)同與聯(lián)動發(fā)展，實現(xiàn)集團綜合收益的最大化。
在公司治理層面，有專司負責業(yè)務(wù)聯(lián)動的委員會和職能部門，但基于客戶的分類，具體設(shè)置上有對公業(yè)務(wù)與零售業(yè)務(wù)的區(qū)分，其中以對公業(yè)務(wù)領(lǐng)域更成體系，具體而言，金融集團會對公業(yè)務(wù)綜合化經(jīng)營設(shè)置管理委員會（如平安集團的團體綜合金融開拓委員會，簡稱“團金會”），設(shè)有秘書處負責日常工作的開展，在團金會下設(shè)企劃功能組、業(yè)務(wù)功能組、風(fēng)險管理功能組和對公IT系統(tǒng)支持功能組，此類功能組采用委員會的形式，由各集團成員單位相關(guān)負責人組成，各功能組都有負責落地的對應(yīng)職能部門，其中企劃功能組的職能部門是集團企劃部，業(yè)務(wù)功能組和對公IT系統(tǒng)支持功能組的職能部門是控股子公司中的綜合金融開拓部，風(fēng)險管理功能組的職能部門是控股子公司的風(fēng)險管理部（關(guān)系如圖示）：
（二）明晰的金融集團組織建設(shè)的具體職能
1、綜合金融拓展委員會的建制
綜合金融拓展委員會是綜合金融推進的最高決策機構(gòu)，僅存在于集團層面，并不是常設(shè)機構(gòu)，作為最上層的組織建構(gòu)，均是由各子公司主要負責人組成，對內(nèi)負責統(tǒng)籌集團化運作發(fā)展目標的制定，督促各子公司業(yè)務(wù)的落實；對外負責與監(jiān)管機構(gòu)的溝通交流，團金會設(shè)執(zhí)行官作為最高領(lǐng)導(dǎo)，通常由旗下最重要的金融機構(gòu)負責人擔任，設(shè)有秘書處負責日常工作的開展。綜合金融拓展委員會主要負責宏觀業(yè)務(wù)導(dǎo)向和發(fā)展目標設(shè)定，具體工作職責包括擬定并實施集團綜合金融開拓戰(zhàn)略，制定綜合開拓相關(guān)流程和政策，制定、推動并追蹤評估綜合金融開拓計劃預(yù)算，溝通協(xié)調(diào)解決子公司間沖突、平衡渠道利益，統(tǒng)籌綜合金融開拓產(chǎn)品與整合后援支持體系，協(xié)調(diào)跨系列大項目并追蹤其落地執(zhí)行情況等六個方面。在具體工作機制上，綜合金融拓展委員會基本上會按月或按季召開會議，負責跟蹤年初設(shè)定目標的落地執(zhí)行情況，并根據(jù)需要適當調(diào)整經(jīng)營目標。
2、明確企劃功能組織及其落地職能部門的職責
綜合金融拓展委員會中企劃功能組的具體落地職能部門，具體職責主要包括制定綜合化經(jīng)營的戰(zhàn)略規(guī)劃，協(xié)助綜合金融拓展委員會制定發(fā)展目標，制定整個綜合化經(jīng)營的預(yù)算方案、KPI指標及相關(guān)績效考核規(guī)則和考核方案。除集團層面的企劃部外，各子公司也有自己的財務(wù)企劃部，主要負責中后臺管理，是集團和子公司就業(yè)務(wù)、業(yè)績目標交流的主要載體，并不參與日常具體業(yè)務(wù)聯(lián)動和營銷開展工作。
3、夯實風(fēng)險功能組及其落地職能部門的作用
綜合金融拓展委員會風(fēng)險功能組的落地部門是子公司的風(fēng)險管理部或相關(guān)部門，作為集團對公業(yè)務(wù)風(fēng)險把控部門，風(fēng)險管理職責并不僅僅局限于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的信用風(fēng)險管理領(lǐng)域，而是涵蓋信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、操作風(fēng)險、合規(guī)風(fēng)險、聲譽風(fēng)險、國別風(fēng)險、信息科技風(fēng)險、環(huán)境和社會風(fēng)險等各個領(lǐng)域，并將集團成員對公業(yè)務(wù)的風(fēng)險管理統(tǒng)一納入到全面風(fēng)險管理體系之中，實現(xiàn)風(fēng)險——收益均衡下的集團整體價值最大化。在具體操作上，搭建“三位一體”的風(fēng)險管理體系，進行風(fēng)險的事前、事中和事后管控，通過戰(zhàn)略合規(guī)支持、風(fēng)險識別控制、合規(guī)風(fēng)險提示和制度體系完善等手段實現(xiàn)風(fēng)險事前策劃應(yīng)對；通過風(fēng)險量化監(jiān)測、風(fēng)險預(yù)警追蹤、風(fēng)險評級應(yīng)對和流程風(fēng)險檢視等手段實現(xiàn)風(fēng)險事中監(jiān)測控制；通過違規(guī)案件查處、經(jīng)營效益審計，紅黃藍牌處罰和內(nèi)控文件建設(shè)完善風(fēng)險事后監(jiān)督報告。
4、強化業(yè)務(wù)功能組與IT系統(tǒng)支持功能
綜合金融拓展委員會業(yè)務(wù)功能組與對公IT系統(tǒng)支持功能組及其落地職能部門是子公司的綜合金融開拓部門，綜合開拓部門作為業(yè)務(wù)協(xié)同與聯(lián)動發(fā)展的重要樞紐，承擔著推動、協(xié)調(diào)和組織的重要作用。綜合開拓部門對上負責向綜合金融拓展委員會匯報工作，對下負責將企劃部的總體預(yù)算方案分解到具體業(yè)務(wù)部門，并進行相應(yīng)財務(wù)資源的配置。此外，綜合開拓部門還承擔著平級單位之間的溝通與合作，建立健全客戶保護、利潤分配、財務(wù)結(jié)算體制機制，實現(xiàn)與其他子公司的業(yè)務(wù)聯(lián)動，具體模式是通過挖掘客戶信息發(fā)現(xiàn)其潛在需求，從所在子公司的角度為客戶提供專業(yè)化服務(wù)的同時，采用“1+N”疊加式推銷，推動交叉銷售。在其他子公司或分行/分公司層面同樣設(shè)置綜合開拓部門，但會根據(jù)所在機構(gòu)的大小，靈活的改變組織形式，設(shè)置辦公室或團隊。
（三）確定綜合經(jīng)營的績效考核機制
在綜合金融拓展委員會最終確定考核指標后，金融集團可以通過多層次、多維度績效考核指標體系的搭建，實現(xiàn)對綜合金融推進的360°全方位管理，考核指標覆蓋范圍較廣，并具有較強的穿透力。
1、綜合金融目標任務(wù)的設(shè)定
綜合金融拓展委員會具體負責綜合金融目標任務(wù)的設(shè)定，但在具體任務(wù)制定上，需要集團層面和各子公司的企劃部配合，在目標制定過程中，首先由綜合金融拓展委員會在集團企劃部的幫助下，制定初步總體業(yè)務(wù)發(fā)展目標，然后發(fā)給各子公司征求意見，各子公司針對具體分解到的任務(wù)目標，結(jié)合所在市場的具體情況進行反饋，交由綜合金融拓展委員會進行統(tǒng)籌規(guī)劃，調(diào)整原有綜合金融業(yè)務(wù)發(fā)展目標及任務(wù)，再下發(fā)各子公司推動落實。
2、綜合金融業(yè)務(wù)指標體系的搭建
通過上述交流所形成的目標任務(wù)后，企劃部搭建完善的KPI考核指標體系進行考核，其考核結(jié)果應(yīng)用于相關(guān)人員的晉級、晉升、淘汰等。具體考核級別為：
為保證績效考核的公正性和激勵措施的有效性，除產(chǎn)品滲透率等綜合金融拓展的考核外，金融集團還設(shè)置了不同的考核事項和標準，以保證考核的穿透力：一是針對部門的考核，以綜合開拓業(yè)績達成率作為主要考核指標，再加上業(yè)務(wù)品質(zhì)指標（即業(yè)務(wù)繼續(xù)率指標和綜合成本率），用以考察整個部門的綜合開拓能力；二是針對管理層的考核，以關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）為主導(dǎo)進行績效考核與管理，對象包括綜合開拓銷售方的分支機構(gòu)總經(jīng)理和基層的營業(yè)區(qū)（部）經(jīng)理，綜合開拓業(yè)績達成率也作為一個指標計入其中，權(quán)重占比一般控制在5%至10%之間。三是針對一線銷售人員的績效考核，將綜合開拓業(yè)績按照一定比例與其主業(yè)經(jīng)營合并計算，計入其業(yè)績達成率中。
3、綜合金融功能考核指標的設(shè)置
在綜合金融考核指標體系中，并不是所有的考核指標都是圍繞業(yè)務(wù)展開，金融集團也會根據(jù)各子公司在集團發(fā)展中的具體職責和功能定位，設(shè)置相應(yīng)功能考核指標，此類指標不以獲利為最終導(dǎo)向，而是要設(shè)置相應(yīng)可量化的指標，推動子公司不斷強化自身功能，提升服務(wù)集團的能力，如對于信息科技服務(wù)子公司主要考核產(chǎn)品交付時效、系統(tǒng)穩(wěn)定性和客戶滿意度等，對于平臺類子公司，主要考察其客戶數(shù)、平臺活躍度，集團內(nèi)產(chǎn)品導(dǎo)流量等。
（四）金融集團中后臺保障服務(wù)建設(shè)
為有效推動業(yè)務(wù)協(xié)同與聯(lián)動發(fā)展，部分金融集團（如平安等）逐步推進實施后援集中的戰(zhàn)略目標，引入共享服務(wù)理念，對集團內(nèi)部各集團成員的后臺服務(wù)職能進行集中整合，建立統(tǒng)一的后臺服務(wù)共享中心，以實現(xiàn)組織、人員、信息和系統(tǒng)等方面的集中運營管理，從而達到標準統(tǒng)一、成本節(jié)約、效率提升、風(fēng)險可控的目的。
在統(tǒng)一的后臺服務(wù)共享中心中，財務(wù)共享平臺是非常重要的一個組件。財務(wù)的通用性好，共享性高，因此可設(shè)置財務(wù)作業(yè)中心專職承擔財務(wù)共享服務(wù)平臺的運營。就服務(wù)的對象而言，財務(wù)作業(yè)中心從最初的單一機構(gòu)試點開始，逐步擴大到金融集團旗下各家子公司。
財務(wù)共享服務(wù)平臺，包括會計服務(wù)和資金服務(wù)等主要模塊。在共享服務(wù)的模式下，各家子公司客戶把可以集中或想要集中的財務(wù)業(yè)務(wù)交給數(shù)科財務(wù)作業(yè)中心，由后者進行拆分或打包，交給這個平臺上的各條服務(wù)線，由他們按照客戶要求完成財務(wù)處理或提供財務(wù)服務(wù)。這種模式的核心是在先進網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)支持下的標準化、集約化——通過標準化把復(fù)雜的工作變得簡單、規(guī)范、單一；通過集約化把瑣碎的工作合并，降低件均成本。財務(wù)作業(yè)中心最初只負責費用審核和報銷，之后將服務(wù)的范圍延伸到資金收支及核算、總賬核算、賬戶開立變更、投資交割、固定資產(chǎn)的新增統(tǒng)計和報告、稅金遠程申報等業(yè)務(wù)，甚至還擴展到投資產(chǎn)品的估值核算。
（五）金融集團互聯(lián)網(wǎng)金融平臺的搭建
由于對市場流動性支持要求，以及從一定程度上可獲得政府的鼓勵發(fā)展。本次新冠疫情從2019年12月份開始蔓延，傳播規(guī)模和范圍大于“非典”，但防控力度和重視程度也大于“非典”期間。而“非典”的整體周期性影響官方口徑為6個月。所以，本次疫情對于經(jīng)濟 的短周期影響不會少于6個月。在這期間內(nèi)，互聯(lián)網(wǎng)線上業(yè)務(wù)所帶來的便利性和金融服務(wù)的易獲得性，將與疫情期間的無接觸式服務(wù)有效對接，未來守規(guī)矩、重合規(guī)的互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)將會獲得一定程度因監(jiān)管政策松綁的業(yè)務(wù)發(fā)展窗口。線上平臺本身具有巨大的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟效應(yīng)，一旦成行，會隨著客戶量的增加而不斷的提升平臺價值，并吸引更多的客戶進入平臺交易，這一方面可以提升金融集團的整體收益，另一方面又可以大幅度降低其他金融集團內(nèi)各成員的獲客成本，形成金融集團統(tǒng)一標識，從而推動金融集團互聯(lián)網(wǎng)金融步伐的進一步加快，因此，疫情影響下金融集團的互聯(lián)網(wǎng)平臺的建設(shè)將會加速。
四、未來金融集團綜合化經(jīng)營發(fā)展趨勢
集團業(yè)務(wù)聯(lián)動的系統(tǒng)性工程，不僅需要在戰(zhàn)略理念和思路、業(yè)務(wù)經(jīng)營方向和策略方面推進轉(zhuǎn)變，還應(yīng)在中、后臺管理和支持保障方面配套變革，統(tǒng)籌前、中、后臺一體戰(zhàn)略布局，形成集團發(fā)展整體合力。在未來金融集團探尋業(yè)務(wù)創(chuàng)新、聯(lián)動發(fā)展可行路徑的過程中，可統(tǒng)籌業(yè)界成熟的運作模式，以創(chuàng)新業(yè)務(wù)的思維統(tǒng)籌金融集團綜合化發(fā)展，提高金融集團綜合收益，加速轉(zhuǎn)型發(fā)展，并在此基礎(chǔ)上建立有效的業(yè)務(wù)創(chuàng)新，業(yè)務(wù)聯(lián)動發(fā)展推動機制，具體而言，應(yīng)包括如下幾個方面：
（一）有效且迅速的信息歸集、整合與分析的渠道或數(shù)據(jù)平臺
只有迅速且有效的掌握市場動態(tài)信息，才能準確的把握市場脈搏，發(fā)掘市場機遇，開拓業(yè)務(wù)聯(lián)動空間。亦即需在集團層面建立業(yè)務(wù)聯(lián)動信息數(shù)據(jù)平臺，用以細化業(yè)務(wù)聯(lián)動數(shù)據(jù)臺賬、提高業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)準確性，實現(xiàn)聯(lián)動業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)可查、可驗、可控，改進跨公司、跨部門的溝通能力，才能提升業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息傳導(dǎo)的準確性和快捷性。在此基礎(chǔ)上，提升移動互聯(lián)、大數(shù)據(jù)、云計算等新技術(shù)的運用，強化集團管理聯(lián)動業(yè)務(wù)宏觀統(tǒng)籌能力和分析預(yù)判能力，推動集團聯(lián)動業(yè)務(wù)的精準化、專業(yè)化開展。具體工作開展上，一方面，要推動建立完整、準確的客戶數(shù)據(jù)庫，實施客戶關(guān)系管理（CRM）來存儲和加工客戶信息數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)，分析交叉銷售機會，制定正確的交叉銷售策略。同時，建立健全業(yè)務(wù)信息集成系統(tǒng)，搭建標準化銷售支持體系，提高銷售渠道的使用效率；另一方面，根據(jù)業(yè)務(wù)需求，提供具有規(guī)模效應(yīng)和專業(yè)優(yōu)勢的集中服務(wù)，協(xié)助各業(yè)務(wù)單元和集團成員達成業(yè)務(wù)目標。
（二）績效考核、資源配置對創(chuàng)新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的分解與傳導(dǎo)機制
首先，根據(jù)金融集團關(guān)于業(yè)務(wù)聯(lián)動的統(tǒng)一戰(zhàn)略愿景和經(jīng)營預(yù)算，從上到下渠道整體戰(zhàn)略目標的達成，引導(dǎo)集團內(nèi)各業(yè)務(wù)單元及其集團成員逐步實現(xiàn)。在具體操作上，根據(jù)集團戰(zhàn)略目標中確定的聯(lián)動長期發(fā)展規(guī)劃，分解成各業(yè)務(wù)單元和集團集團成員的滾動計劃，再進一步分解成為年度經(jīng)營計劃和月度經(jīng)營計劃，作為以后各單位考核的框架性基礎(chǔ)；然后，順暢傳導(dǎo)機制，既要建立聯(lián)動業(yè)務(wù)指標與績效考核、資源配置掛鉤機制，將戰(zhàn)略、政策有效傳導(dǎo)至經(jīng)營一線，推動聯(lián)動業(yè)務(wù)的精準開展。又要拓寬統(tǒng)一貨幣工具應(yīng)用范圍，探索建立集團聯(lián)動長效利益分配機制，根據(jù)業(yè)務(wù)聯(lián)動雙方職責分工，價值貢獻度等，自主協(xié)商建立以收入實賬分成，傭金實賬收付等轉(zhuǎn)移計價模式為主的利益分配機制，以現(xiàn)實利益的可得性強化集團成員聯(lián)動意識，培育各業(yè)務(wù)單元與集團成員間的聯(lián)動意識，鼓勵協(xié)同業(yè)務(wù)的開展。
（三）統(tǒng)籌推進、管理業(yè)務(wù)聯(lián)動等創(chuàng)新類業(yè)務(wù)的具體職能部門
按照公司治理的內(nèi)在運行規(guī)律和專業(yè)經(jīng)營管理的需要，應(yīng)由具體職能部門承擔統(tǒng)籌推進、管理業(yè)務(wù)聯(lián)動等創(chuàng)新類業(yè)務(wù)，發(fā)揮統(tǒng)籌聯(lián)動協(xié)調(diào)工作平臺的功能，既要負責牽頭協(xié)調(diào)解決集團聯(lián)動創(chuàng)新過程中涉及跨條線、跨機構(gòu)、跨法人主體的聯(lián)動事項，提高聯(lián)動創(chuàng)新快速反應(yīng)機制。
解決經(jīng)營過程中存在的日常溝通和利益分配等問題，根據(jù)具體聯(lián)動業(yè)務(wù)情況，探索運用收入分成、傭金支付等收益分配模式，成熟一例推廣一例，按照各單位對聯(lián)動業(yè)務(wù)的價值貢獻度，精準核算并合理分配業(yè)務(wù)聯(lián)動的收益，形成鼓勵協(xié)同聯(lián)動的長效激勵約束機制；又要受理、解決經(jīng)營中特別是基層經(jīng)營中涉及跨法人、跨條線、跨前中后臺的各類業(yè)務(wù)協(xié)同（如利益分配、風(fēng)險審批、系統(tǒng)完善、流程效率）訴求和建議。作為自下而上的訴求傳導(dǎo)渠道，收集并整理業(yè)務(wù)一線提出的業(yè)務(wù)聯(lián)動創(chuàng)新需求，協(xié)調(diào)其他集團化日常管理部門調(diào)配資源，滿足一線業(yè)務(wù)聯(lián)動需求，并在可行的基礎(chǔ)上，建立業(yè)務(wù)聯(lián)動標準化案例池，在條件成熟時在金融集團層面推廣適用。
（四）發(fā)掘業(yè)務(wù)聯(lián)動創(chuàng)新政策空間，保證穩(wěn)健經(jīng)營的風(fēng)控體系
集團層面應(yīng)有全面風(fēng)險管理體系，用于加強業(yè)務(wù)審查部門與風(fēng)險管理部門的靠前指導(dǎo)，協(xié)調(diào)和服務(wù)，既要強化集團層面風(fēng)險管理的統(tǒng)一性、針對性、科學(xué)性和有效性，又要加強對市場準入政策和風(fēng)控標準的動態(tài)維護和差異化管理，實時調(diào)整和完善集團聯(lián)動業(yè)務(wù)的風(fēng)控標準，為聯(lián)動業(yè)務(wù)創(chuàng)新開展提供方向性指導(dǎo)。具體工作開展上，一方面，要結(jié)合外部形勢和監(jiān)管政策的變化，加大對業(yè)務(wù)合規(guī)性和風(fēng)險性的審查力度，按照內(nèi)部審查程序?qū)徸h相關(guān)交易背景的真實、合理性，對交易目的和路線進行識別與判斷，防止出現(xiàn)不當利益輸送、風(fēng)險延遲暴露，風(fēng)險傳染和其他對集團穩(wěn)健經(jīng)營的負面影響，并評估其對集團整體資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)、收益以及其他監(jiān)管指標的影響，按照相關(guān)法律法規(guī)及監(jiān)管要求，建立健全內(nèi)部審議決策和外部披露工作機制，確保聯(lián)動業(yè)務(wù)依法合規(guī)開展。另一方面，則要統(tǒng)籌考慮外部監(jiān)管政策和內(nèi)控要求，根據(jù)聯(lián)動業(yè)務(wù)對集團整體資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)、收益以及其他監(jiān)管指標的影響，合理調(diào)整聯(lián)動業(yè)務(wù)推動強度。保證金融集團依法穩(wěn)健經(jīng)營。
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