2021年房地產調控政策累計突破400次，可謂又密集又精細，行業(yè)在經(jīng)歷了上下半年的“冰火兩重天”之后，也徹底發(fā)生了經(jīng)營邏輯的改變。但是，不管是“三道紅線”還是“兩集中”，還是四季度以來逐步釋放的金融利好消息，以及剛剛召開的中央經(jīng)濟工作會議，對房地產“加強預期管理”、“探索新的發(fā)展模式”、“支持”、“促進良性循環(huán)和健康發(fā)展”的政策信號都比較明確，就是要引導這個行業(yè)走向理性和健康發(fā)展的道路。

中小型房企要做的事情就是堅定信心、保持活力，抓住節(jié)奏，做好戰(zhàn)略和戰(zhàn)術的規(guī)劃，在“良幣驅逐劣幣”的市場變化中，努力做一只“良幣”。

但不幸的是，依然有部分中小房企首先亂了心智：或不考慮自身情況學習頭部房企激進多元化，或盲目擴張；或持續(xù)躺平等待最差的結果到來。殊不知，房地產行業(yè)是永續(xù)行業(yè)，躺平并不能等到行業(yè)最差的結果，只能錯失機會等到自身企業(yè)最差的結果。

疾風知勁草，越是復雜多變的環(huán)境，越是要理性看待市場，不被錯綜復雜的趨勢瞇眼，不被紛繁復雜的變化蒙心，要持有對行業(yè)永續(xù)發(fā)展的信心，理智分析自身戰(zhàn)略與國家宏觀政策、經(jīng)濟發(fā)展趨勢的適配程度，動態(tài)分析核心競爭力、組織生態(tài)建設情況同公司戰(zhàn)略的適配程度，始終做好準備，如同弓箭手始終將箭搭在弓上，隨時準備出擊，既能冷靜思考，又能迅速把握機會，方能為自身博取發(fā)展壯大之機。

這一過程，如同要想法設法激發(fā)組織始終保持旺盛的“荷爾蒙”，促使組織充滿發(fā)展動力與健康?；诖?，本篇文章圍繞促使房地產企業(yè)始終保持“荷爾蒙”激發(fā)狀態(tài)的五個力量來展開分析。

發(fā)展永遠是硬道理，任何輕微的風吹雨打與一般的挫折，都不能動搖到企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展的信心。根據(jù)對國內外政策環(huán)境的分析，當下行業(yè)政策端已進入筑底調整期，市場端尚處于積極修復信心階段，房地產行業(yè)正在以“軟著陸偏硬”的方式進入新的發(fā)展階段，機會與風險并存、良幣驅逐劣幣特征顯著。因此，具備區(qū)域深耕優(yōu)勢的中小型房企要從這個角度上去發(fā)現(xiàn)未來行業(yè)的發(fā)展機會與新的發(fā)展模式。

即使在一系列密集、精細的調控背景之下企業(yè)發(fā)展速度變慢，即使仍然不斷有大型房企在債務壓力下不斷出現(xiàn)危機，中小型房企也不能原地踏步，不能就地躺平。應盡快優(yōu)化戰(zhàn)略，明確戰(zhàn)略路徑，并建立起核心競爭力與風險防范機制，讓政府、金融機構、合作方、客戶、員工都感受到公司當下在穩(wěn)健發(fā)展的信號，否則，激活組織活力、保持高水平的荷爾蒙一定是空談。

需要注意的是，房地產調整政策工具箱正愈發(fā)成熟和豐富，行業(yè)正在回歸產品和服務，不再是過去的高周轉和高回報，不再是蠻干、莽夫的時代，房企要通過提升“內功”從城市分化中的節(jié)奏與結構中找機會，從區(qū)域深耕能力更新迭代中找機會、從管理紅利中找機會。這個“內功”，最重要的就是行業(yè)、區(qū)域、客戶、產品的研究能力，只有具備了扎實的研究能力， 才能以“理性的最先者”的姿態(tài)從容選對機會、保持戰(zhàn)略定力、穩(wěn)健持續(xù)發(fā)展。

“問題出在前三排，根子就在主席臺”。老板的信心與智慧同樣是激發(fā)組織“荷爾蒙”的關鍵點，決定著企業(yè)的“荷爾蒙”水平。悲觀的中小型房企老板認為行業(yè)已經(jīng)進入了下半場，行業(yè)總量見頂、城鎮(zhèn)化速度減弱、人口紅利在消失，認為房地產沒有辦法繼續(xù)做下去了；樂觀的中小型房企老板則認為房地產有機會，因為他們發(fā)現(xiàn)找不到比房地產更好的行業(yè)，認為沒有幾個行業(yè)每年能夠有10萬億的規(guī)模，并且未來還可能持續(xù)在這個規(guī)模上下波動，房企完全可以去人口還在增長的城市、城鎮(zhèn)化還比較低的城市去尋找機會。這些不同的行業(yè)觀，直接反映的就是房企面對行業(yè)波動時把握節(jié)奏與結構的能力，本質為老板的戰(zhàn)略信心和戰(zhàn)略定力。

“植根企業(yè)體系，高于企業(yè)體系”。如果老板的智慧遠高于企業(yè)和能級，是戰(zhàn)略高手，則老板要不惜繁瑣躬身入局，投入到房企的具體業(yè)務和組織生態(tài)建設中，帶領企業(yè)進行組織能力提升和組織生態(tài)打造，否則將會造成企業(yè)戰(zhàn)略能級太高，組織能力無法承接企業(yè)戰(zhàn)略落地，產生脫節(jié)，最終導致失??；如果公司的組織能力整體水平較高，老板則要不斷形成與之相對應的認知及思維，并持續(xù)動態(tài)關注企業(yè)的內部生態(tài)發(fā)展，彼此促進彼此帶動，形成良性循環(huán)。

同時，在企業(yè)的不斷發(fā)展變化中，老板也要不斷為創(chuàng)新做準備，善于發(fā)現(xiàn)城市、客戶、行業(yè)、競爭等變化，善于與自身規(guī)模相當、略大于自身規(guī)?；蛘甙l(fā)展模式有共性的房企老板交流、抱團、碰撞，比如G50、F100這樣的區(qū)域深耕型的房企老板圈層，從而改善業(yè)務模式、變革內部管理，使組織始終在激活的狀態(tài)之中。

今年下半年行業(yè)最大的變化是，房企資金端持續(xù)承壓，現(xiàn)金流安全性迎來考驗，依靠內生增長成為工作重心。享受項目開盤的火爆成為房企當下最美好的事情。因此，房企不僅要更加關注利潤和現(xiàn)金流指標，更要在經(jīng)營節(jié)奏上嚴格把控，在銷售能力刺激上下功夫。

這就意味著房企的客戶洞察能力、產品策略、營銷策略與激勵機制、營銷人員配置及銷售能力的提升面臨著更大的挑戰(zhàn)。是否圍繞客戶洞察建立起營銷短期、中期、長期突圍策略，合理推售、合理定價以期最大限度提升整盤回款效率、減少庫存滯壓、強化回款能力、加快銀行放款速度、降低項目經(jīng)營風險都變得尤為關鍵。

這一程中，營銷操盤手的作用不言而喻，和過往相比，營銷操盤手要懂經(jīng)營、精業(yè)務、強管理，特別是中小型房企這些能力要得到充分激發(fā)和重塑，在博志成正在服務的區(qū)域龍頭中，能力激活后的銷售隊伍確實取得了三季度業(yè)績的逆勢突圍。為此，博志成就營銷操盤手的成長計劃做了全新的培養(yǎng)方案及第二營銷部專項咨詢模式，旨在幫助中小型房企達成銷售目標，并對案場銷售團隊實戰(zhàn)帶教、能力構建。

增強組織活力的第四個力量是保持拿地的強度。二批次供地“定品質、限房價、競地價”規(guī)則使得項目的利潤空間被壓縮，再加上“三道紅線”、“兩道紅杠”政策兌現(xiàn)，市場悲觀情緒濃重，土拍市場出現(xiàn)了較大范圍的流拍、流標。隨著十月底以來維穩(wěn)積極信號的不斷釋放，第三輪集中供地迎來了資格、資金與利潤空間的政策適度松綁。從深圳、上海、廣州、重慶、成都等城市第三批次土拍成交來看，樓面價格上漲、流拍率降低、國企央企拿地依然是主力但民企拿地意愿點狀復蘇，土拍市場小幅回溫。

四季度拿地關系明年新盤入市及當年回款保障。從目前來看，行業(yè)政策市場已經(jīng)見底，集中供地政策未出現(xiàn)進一步擴大的信號，土地市場處于觸底復蘇階段，銷售市場到明年五六月份預計也會見底，進而呈現(xiàn)掉頭向上的趨勢。由此可以預判從12月份、1月份，最晚到明年一季度，現(xiàn)金流相對健康的企業(yè)低價撿漏的機會增加。對于中小型房企來說有重新布局、調整節(jié)奏的機會?，F(xiàn)在拿地到明年五六月份賣房，把握住這個拿地節(jié)奏，后續(xù)市場轉暖時伺機出擊就會非常主動。

在這個過程中，房企需要加強對城市、客戶與競爭對手的研究。特別是很多中小型房企即便是在深耕區(qū)域，研究的顆粒度依舊很粗，只是在拿地之后簡單地做一些客戶調查，這些是遠遠不夠的。當下客戶和區(qū)域競爭都在發(fā)生變化，原先粗放的深耕策略無法支持現(xiàn)在區(qū)域做透方式。

首先，一定要確保進對城市拿對地，認清市場現(xiàn)狀同時摸清市場發(fā)展趨勢。博志成聯(lián)合禾略中國以城市群為基本單位，通過對各城市群中主要城市（覆蓋全國357個城市）市場情況進行雙周和月度監(jiān)測，采集新房及二手房掛牌價格數(shù)據(jù)，運用量化及科學模型進行預測，來反映市場信心熱度。市場熱度提升，說明購房積極性提高，項目快速去化的可能性高。

其次，房企要常態(tài)化地對客戶生活方式演進趨勢進行研究，以此來確定客戶敏感點，并掌握其變化趨勢，這樣才有能力抓住客戶的敏感點、品質控制的敏感點，從產品溢價、成本優(yōu)化、創(chuàng)新三方面提高競爭力。

組織效能提升是管理紅利時代不可回避的話題，員工是組織的細胞，因此激活員工是提升組織效能的基礎。如果員工能從高質量的工作成果中獲得相匹配的更高收益回報，分享公司成長帶來的成果，那么企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)營、業(yè)務、管理之間的互動一定更加良性，組織一定更具活力。

從經(jīng)營出發(fā)，投融產銷團隊是房企的核心崗位，能否激活這些人才也關系到企業(yè)能否挺過當下的風險。具體做法上：

首先，就是要對投融產銷團隊進行能力盤點、調整供應和流動節(jié)奏、穩(wěn)定核心骨干軍心、重構薪酬激勵績效。比如，當下投資授權需要往回收、投資獎金的權重設計要更加側重投資質量、經(jīng)營風險；比如營銷激勵可能要更加及時更加刺激，激發(fā)去化，也有可能還要增加人文關懷、幫助團隊樹立信心，畢竟行業(yè)下行期各家日子都不好過；比如項目管控，現(xiàn)金流盡快回正就是底線，同時還要將現(xiàn)金流的穩(wěn)定性納入考核，對于品控節(jié)點就要加強、對于開盤和交付的成功標準要細化界定，對于客研職能、流程、成果都要進行檢視。

其次，應注重管理理念的轉變。傳統(tǒng)管理以人性本惡為理論基礎，更加注重結果而不是過程，這種管理目標一定程度上限制了員工的能力施展。比如，績效考核方面，中小房企可結合實際情況引入OKR（目標與關鍵成果管理），其理論基礎是“人性本善”，即個人有自我實現(xiàn)的想法以及自我驅動的意識；釋放掉績效考核中對于成果要求的上限標準，激發(fā)人的自我能動性；同時增加跨部門的協(xié)同，注重過程而非完全注重結果，其理念同當下房地產行業(yè)進入管理時代的發(fā)展階段較為契合。中小房企可關注博志成OKR相關課程。

第三，需要對組織生態(tài)進行優(yōu)化升級。組織生態(tài)優(yōu)化升級最好的辦法就是定期進行戰(zhàn)略復盤，通過戰(zhàn)略分析——戰(zhàn)略規(guī)劃——戰(zhàn)略執(zhí)行過程復盤、固化、優(yōu)化、創(chuàng)新，重新評估內外環(huán)境，在內外環(huán)境均發(fā)生調整的情況下，自身有哪些優(yōu)勢、劣勢、風險和機會，從而進行戰(zhàn)略調整。這一循環(huán)過程也是房企組織力喚醒和組織生態(tài)打造的過程。越常態(tài)化復盤，越能夠始終喚醒組織的“荷爾蒙“，保持組織時刻準備的狀態(tài)，進而抓住當下，并從容應對存量時代的到來。

以上五個方面，從戰(zhàn)略到老板，從銷售到投資，從團隊到組織生態(tài)，既是激發(fā)組織“荷爾蒙”的關鍵點，也是激發(fā)組織紅利的切入點。行業(yè)短周期下行，長周期趨穩(wěn)，抓得住節(jié)奏機會，并有能力即時調整和應變，才能稱得上是高質量的發(fā)展，也才有機會在機會與挑戰(zhàn)并存的行業(yè)中下半場及未來的存量時代行穩(wěn)致遠。