作者：黃博文

來源：地產(chǎn)黃老邪（ID：DCHLX1）

旭輝林中曾言：“每一段成功的因素，可能是下一段成功的障礙，去年的林中沒法領導今年的旭輝”。誠然，企業(yè)的每一輪進步，都需要管理層尤其是老板實現(xiàn)更大的自我突破，尤其是處于快速發(fā)展的階段的中小房企。

不過黃老邪認為，行業(yè)的每一輪變革，也需要管理層和老板及時調(diào)整思路，對以往的經(jīng)營方式予以反思，以此得出與時俱進的應對策略。例如以往的深耕方式，就是發(fā)展型房企需要重新反思的重中之重。要知道，昨天的深耕方式，救不了今天的中小房企。

中小房企的深耕誤區(qū)

歡迎對號入座

近三月，中國房地產(chǎn)行業(yè)進入了密集調(diào)控期，全國性與地方性調(diào)控政策接連下發(fā)，讓房地產(chǎn)企業(yè)應接不暇，尤其是一些中小企業(yè)，在投資方面已經(jīng)完全失去了判斷力：什么時候拿地？在哪里拿地？如何拿地？成為了當下部分房企最不愿意面對，也是最難以回答的三個問題。

行業(yè)形勢越艱難，談深耕的房企就越來越多。以前，深耕貌似只是中小房企的專利，因為自知短時間內(nèi)無法在大的范圍內(nèi)與規(guī)模房企抗衡，所以選擇在自己的“一畝三分地”筑高城墻。

在很長一段時間內(nèi)，區(qū)域型房企面對的只是規(guī)模房企的散兵游勇，一兩個項目進駐自己的根據(jù)地，并不需要引起足夠的重視。而在“三道紅線”之后，規(guī)模房企的拿地資金大規(guī)模受限，大肆攻城略地已非正途，因此他們的區(qū)域滲透意愿比以往更加強烈。

在這種情況下，區(qū)域型房企要想自己的根據(jù)地不被端掉，就必須更深層次地深耕，做透。然而，黃老邪在調(diào)研走訪企業(yè)時發(fā)現(xiàn)，不少區(qū)域型房企仍舊守著陳舊的深耕思路，并沒有及時反思自己的深耕戰(zhàn)術。長此以往，未來堪憂。

誤區(qū)一：盲目加大深耕區(qū)域內(nèi)投資力度

為了保住在單個城市內(nèi)的“霸主地位”，抑或是集中土拍造成的拿地恐慌，導致企業(yè)“殺紅了眼”，不少深耕單個城市的中小房企開始了野蠻拿地，野蠻銷售，盲目加大在深耕城市內(nèi)的投資力度，即使虧損也在所不惜。

毫無疑問，在銷售端的限價政策不松動的大前提之下，盲目拿高價地只會腐蝕企業(yè)的利潤空間，從而造成業(yè)績增長，但利潤率大幅下跌，甚至負利潤的局面，一但后期開發(fā)，銷售價格與速度跟不上要求，就會面臨企業(yè)整體崩盤的局面。

誤區(qū)二：對城市研究顆粒度太粗

很多企業(yè)尤其是中小企業(yè)不太關注行業(yè)研究，不去研究深耕城市，認為對于根據(jù)地，已經(jīng)了解地非常透徹了，無需研究。在拿地時，往往是根據(jù)在這個城市是否有項目積累、這個時間節(jié)點上企業(yè)是否有資金、項目本身的優(yōu)劣來決定是否拿地。

也有一些中小房企已經(jīng)開始認識到城市研究的重要性，但研究的顆粒度還停留在非常粗糙的程度上，如只關注人口流向、庫存規(guī)模等淺顯的指標，忽略了人口流動的年齡結構、收入結構、商品房的庫存結構等更深層次的指標。

此外，很少有房企能夠?qū)⑦@些城市研判指標的過去與現(xiàn)在串聯(lián)起來動態(tài)分析，從而不能預測深耕城市未來的發(fā)展趨勢。

誤區(qū)三：只著眼一城，忽略與周邊城市對比分析

一個城市的投資價值不只是由自身的社會、經(jīng)濟、交通等因素決定，周邊城市對其影響也不容小覷。眾所周知，由于城市虹吸效應的存在，大城市一般會吸收周邊中小城市優(yōu)勢資源，其中就包括房地產(chǎn)長期發(fā)展賴以生存的資源——人口。另外，在城市群的聯(lián)動效應之下，一個城市的崛起也會帶動周邊城市的崛起。

房企在深耕城市是否具備未來持續(xù)投資的價值，必須將深耕城市與周邊城市進行多維度對比，動態(tài)分析城市對于人口的吸引力變化，做出正確的投資決策。

誤區(qū)四：不重視客戶研究

房地產(chǎn)已經(jīng)進入了買方市場，這是不容置疑的。

對于深耕型的區(qū)域房企，抵抗規(guī)模房企入侵最有效的方式，就是做好客研。然而黃老邪發(fā)現(xiàn)，往往是這些中小房企最容易忽略客研，固守陳舊的“賣房子”思路，對本地客戶缺乏深入的研究。

而規(guī)模房企早已憑借著在布局全國過程中積累下來的客研功力，開始售賣“生活方式”，對區(qū)域型房企進行降維打擊。

誤區(qū)五：不順應大勢、政策、民意

一些區(qū)域型深耕房企只顧埋頭拉車，不知道抬頭看路。但房地產(chǎn)行業(yè)是一個政策牽引，資源驅(qū)動的類金融行業(yè)，行業(yè)的政策屬性決定著企業(yè)必須具備正確、及時解讀政策的能力，順應大勢。

同時，我國的主要矛盾已經(jīng)變化為人民日益增長的美好生活需要與不平衡不充分的發(fā)展之間的矛盾，如果房企在深耕過程中忽略了人民對于美好生活的追求，就會失去發(fā)展的可持續(xù)力。

地產(chǎn)新形勢下

六大深耕策略

在兩集中等一些列行業(yè)調(diào)控政策的影響之下，中小房企只有在深耕區(qū)域才能獲得更多的拿地機會。因為在該區(qū)域深耕的企業(yè)更懂客戶、對產(chǎn)品與供應商更加熟悉、規(guī)模效應更強。

十年后，行業(yè)將不具備中型企業(yè)的生存空間，中型企業(yè)與大企業(yè)拼資源，跟小企業(yè)拼精細化，區(qū)域深耕是非常關鍵的事情。因此，深耕不會過時，但深耕策略必須有所變革。黃老邪為發(fā)展型房企提出以下深耕策略，其中標紅部分為重中之重。

策略一：適度拉開深耕范圍

只在一個地方深耕的房企，往往會留下三個后遺癥：

1.自己的項目彼此競爭，內(nèi)卷嚴重；

2.產(chǎn)品觀念嚴重落后，而且自己意識不到；

3.融資形成了路徑依賴，且無法降低融資成本；

因此選擇區(qū)域深耕道路的房企，必須適度拉開根據(jù)地的范圍，走出舒適區(qū)，例如從前深耕一個城市，升級為深耕一個城市群或者一個省。

雞蛋放在一個籃子中，一旦出事就是滿盤皆輸，只有發(fā)展足夠多的機會導向型城市，同時在投資部門儲備足夠多的人才，鋪滿到深耕區(qū)域的各個小城市，才能抓住不可多得的拿地機會。

策略二：拓寬拿地方式，多元化拿地

在拉開深耕區(qū)域的同時，企業(yè)也不能死守招拍掛的拿地方式，要適當探索多元化拿地。

雖然舊改、勾地以及收并購等多元化拿地方式開發(fā)周期相對較長，周轉(zhuǎn)速度較慢，但當招拍掛土地溢價率不斷攀升，利潤率不斷下滑，多元化拿地已經(jīng)成為了企業(yè)增加拿地數(shù)量，提升盈利能力的重要路徑。

策略三：堅守營利底線

無論是拉開深耕區(qū)域，還是多元化拿地，中小房企必須堅守盈利底線。老板要認識到，企業(yè)是營利機構，不是慈善機構，拿地過程中要具備底線思維。對于發(fā)展型房企來說，單項目不虧就是底線。

其次，還要結合企業(yè)的自身特點、行業(yè)的發(fā)展趨勢以及深耕區(qū)域的銷售態(tài)勢進行投資，在拿地的時候，一定要注重現(xiàn)金流的安全與周轉(zhuǎn)效率。

策略四：升級產(chǎn)品和服務

升級產(chǎn)品與服務，為深耕區(qū)域人民打造美好的生活方式，不僅有利于提高品牌美譽度，更是提高利潤率的好方式。

例如在土地溢價高的一二線城市持續(xù)深耕的中海，一直堅持開發(fā)高品質(zhì)產(chǎn)品，樹立良好的口碑，提升品牌價值，從而收入帶動提升。在行業(yè)盈利承壓的背景下，中海2020年仍能實現(xiàn)超30%的毛利率。

深耕單個區(qū)域的房企要基于客戶價值而挖掘競爭溢價，成本優(yōu)化+產(chǎn)品服務溢價要具備5--10%的競爭力。但是要注意，單方面控制成本與單方面追求產(chǎn)品質(zhì)量都是不可取的。

策略五：加強合作

行業(yè)的政策屬性、制造業(yè)屬性、社會屬性逐漸強化。資源屬性正逐漸轉(zhuǎn)化為資源合作、生態(tài)打造的管理屬性，與國企、異業(yè)合作是已經(jīng)成為房企發(fā)展的大勢所趨。

在雙集中政策之下，各大城市的集中供地中，“房企聯(lián)合體”頻繁出現(xiàn)，很多聯(lián)合體的組成結構都是“區(qū)域深耕房企+大型房企、國央企”。因為合作能在一定程度上分擔風險，彌補中小房企在資源與能力上的不足。

可以預見的是，隨著地產(chǎn)行業(yè)超級分化時代的到來，聯(lián)合體很有可能成為中小房企的“諾亞方舟”，合作能力是否強大與合作模式是否成熟，將成為區(qū)域深耕型房企發(fā)展的重要基礎。

不過在與大企業(yè)合作的時候，一定要先小人后君子，在項目定位上達成共識，定價策略、推盤節(jié)奏與建造標準都要提前確定。因為大企業(yè)往往不注重利潤，但沒有利潤的話，中小企業(yè)是承受不住的。

策略六：加強城市研究、投資精細化

深耕不是粗暴地追加區(qū)域內(nèi)的投資力度，而是不斷細化區(qū)域研究的顆粒度。企業(yè)對于城市基本指標、客戶敏感點、競爭對手在當?shù)氐拇蚍?，都要研究透徹，這樣才有助于提高投資的精細化程度。

只有立足于城市視角、客戶視角、競爭視角的深耕，才是有價值的深耕。

策略七：修煉企業(yè)內(nèi)功、團隊內(nèi)功

拉開深耕區(qū)域，做細深耕研究的顆粒度，對企業(yè)的管理、產(chǎn)品與服務、團隊素質(zhì)提出了更高的挑戰(zhàn)。

因此在拉開深耕區(qū)域之后，企業(yè)必須及時確立適合企業(yè)發(fā)展階段的標準、制度、規(guī)范，不能像以前一樣依賴“人治”。

其次，面對不同的客戶群體、競爭環(huán)境，企業(yè)不能將一個區(qū)域的產(chǎn)品與服務生搬硬套到另一個區(qū)域。必須將當?shù)厝嗣竦耐袋c與需求研究透徹，適度革新產(chǎn)品與服務。

最后，要做到先人后事，組織一個人員數(shù)量充足、質(zhì)量靠譜的團隊。房地產(chǎn)企業(yè)作為政策牽引、資金驅(qū)動的類金融行業(yè)，管理費最多占比2-3%，人力資源成本投入要學會“舍得”，重點引進關鍵崗位的人才，比如城市總/項目總、投資總、設計總、營銷總、運營總、人力總，重點分析過往經(jīng)驗和自我驅(qū)動能力，以引進人才來補足拉開深耕區(qū)域后所造成的的人才缺口。

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原標題： 昨天的深耕方式，救不了今天的中小房企