在從事私募及財富管理業(yè)務的這些年里，我們對各種類別的募集資金做了系統(tǒng)的統(tǒng)計，以下根據我們財富中心整理的情況進行詳細說明。

國央企金控平臺的資金非常充足，且體量巨大，但基于監(jiān)管受限、風控嚴格等原因，實際操作前融業(yè)務的落地效果并不理想。在我們財富中心處理國央企的資金投放時，非房主體、金交所定向融資計劃或債權計劃、股交所可轉債等都是常用的方式，不過需解決的業(yè)務難點卻非常棘手。

1. 合作主體的要求：大部分國央企金控平臺原則上只選擇國企央企背景的開發(fā)商或前五十強的開發(fā)商，因這兩類開發(fā)商是很多國企央企金控平臺爭取的合作對象，由此導致業(yè)務集中度過高、競爭加大，最終導致項目落地概率縮小。另外融資成本方面國央企金控平臺一般都無法滿足國央企開發(fā)商的成本預期，比如國央企開發(fā)商發(fā)債的成本一般在年化5%-7%左右，而國央企金控平臺的成本要求卻在年化8%-10%甚至更高，由此導致無法實現資金投放。

2. 融資成本的定位：國央企金控平臺的成本要求目前較難滿足市場預期，其中金控平臺的成本（即收益）要求的設置基本是2個思路：一個是針對資質好的開發(fā)商（比如前50強），純前融成本一般可以在年化13%以內，但要求必須有前置抵押物，不過因開發(fā)商的融資需求非常大，基本體系內的資產都配合去做融資操作了，因此很難有待用的抵押物可以提供；另一個是針對資質較弱的開發(fā)商，準入條件稍微寬松，比如開發(fā)商可以是200強以內，而且融資期限可以靈活設置3-9個月不等，但資金成本要求卻是年化18-24%不等，因此開發(fā)商接受度不高。

3. 風控要求：國央企金控平臺的風控要求普遍較高，比如土地保證金或土地款的融資中，大部分國央企金控平臺都要求必須有前置抵押物，與前述矛盾一樣，國央企金控平臺把這個當成是放款的前置要件，基本很難實現項目的落地。

值得一提的是，目前也有個別國央企機構集中操作市場差異化需求的項目（一般是有地產業(yè)務板塊且擁有地產開發(fā)和運營團隊及操盤經驗的資金機構），具體是以股+債的形式操作非百強或當地龍頭的三四線城市項目，因此非百強或當地龍頭如果愿意接受股+債的投資方式，則可以重點考慮。

我們近兩年募集的外資資金中，超過80%以上的資金都是偏好土地保證金資金池的融資業(yè)務，剩下的主要是經營性物業(yè)貸款或純信用貸款。在具體的款項投放方面，我們一般是與外資設立有限合伙企業(yè)后直接以明股實債的方式完成資金的投放，因此FDI的架構和結售匯、資金出入境的問題一直都是我們業(yè)務操作的重點和難點，而融資要素本身的一些難點問題卻也非常明顯。

1. 主體準入問題：外資資金的融資業(yè)務偏信用操作，融資主體準入方面一般限定為百強且已上市的房企（國內國外上市均可），不過前五十強和后五十強房企所要求提供的擔保措施卻有所不同。比如主體強的由集團或上市公司擔保，主體弱、項目弱的由集團和上市公司擔保外，還需要有優(yōu)質資產的項目公司同步提供擔保。值得一提的是，排名靠前的房企經常存在集團或上市公司不愿擔保的情況，項目落地有時并不理想。

2. 成本問題：目前能操作前融的外資資金，一般境外成本都要求在年化13%-15%不等（個別機構可能更低或更高），境內成本一般要求在年化17%-18%不等，其中前三十強的開發(fā)商一般都無法接受。從我們操作的項目來看，百強房企中不少房企的區(qū)域公司對上述資金成本有較大的接受度，但他們要協調集團或上市公司來擔保，而這卻是個漫長的溝通過程，最后項目的落地也很可能成為拉鋸戰(zhàn)。另外排名靠后的開發(fā)商雖然能接受上述成本，但又存在境外沒有合適的主體來承載相應資金量的問題，因此也導致業(yè)務很難做成。

3. 風控措施的問題：這個技術方面的問題經常在無意中實質性地阻礙項目的推進，具體如開發(fā)商所屬集團或上市公司是否能提供擔保、跨境擔保是否可以解決、放款是否需要前置抵押物等等。當然部分外資會基于主體資質的優(yōu)質程度來增減風控措施，則多少會促進一些項目的落地性。

一直以來，我們與大量的民間短拆機構都有合作“前端土地款過橋”加我們后端前融的閉環(huán)融資業(yè)務，不過在偏好短拆、過橋等短期融資業(yè)務的民間機構中，他們操作業(yè)務的各種短板卻也非常明顯，以下具體舉例說明：

1. 成本問題：對這些機構而言，一些準入條件雖然相對寬松（比如期限靈活、利息支付方式靈活等），但主體仍然要求百強開發(fā)商優(yōu)先，且成本又遠遠高于市場的預期，比如好些民間機構操作大灣區(qū)項目，成本一般在年化18%-24%不等，基本上也會面臨項目很難落地的問題。需留意的是，針對項目優(yōu)質的當地開發(fā)商，民間機構更愿意股+債的形式進行前融合作，但大部分當地開發(fā)商都不太愿意讓渡利潤，因此這個合作模式的落地也需要時間來觀察。不過從我們合作的項目來看，一些當地開發(fā)商已經開始放開這個合作口子。

2. 專業(yè)團隊問題：好些民間機構的資金之前主要是操作短期和過橋業(yè)務，近幾年短期融資業(yè)務出現較多不良后，不少民間機構轉型做土地前融業(yè)務，但經常因為地產金融的業(yè)務邏輯較為復雜導致無從下手，主要原因就是這類機構的業(yè)務人員無法跟上業(yè)務操作的專業(yè)要求，而這也是民間機構目前仍僅偏好土地款類過橋業(yè)務的真正原因。

3. 資金體量：目前土地前融的資金體量需求都比較大，因民間機構大部分都用自有資金操作項目，因此單個項目的體量比較難做大，而在開發(fā)商希望配資比例或額度做大的情況下，民間機構的短板也就非常明顯。

在涉房融資被大力限制的背景下，小貸和保理類機構的業(yè)務一直如火如荼。在操作層面，除了融資成本這個關鍵性因素外，小貸公司的風控普遍上更為嚴格，因此很多項目都因風控措施無法滿足導致融資無法操作；而保理業(yè)務有所差異，很多業(yè)務都是在主體或底層資產層面存在操作難題，具體不再贅述。

值得一提的是，小貸和保理經常被用作放款通道，這在我們設計放款架構時經常作為不錯的選擇，不過底層資產的配合上經常會遇到障礙。具體到業(yè)務實操上，目前市場上一些機構喜歡將小貸或保理公司首選為放款通道，因此需要對應的底層資產來配合包裝放款產品，具體比如配套工程款或購房尾款保理、非房主體的流貸等等，不過因為開發(fā)商每個融資環(huán)節(jié)的業(yè)務都在操作，因此很多時候比較難找到配合走通道業(yè)務的底層資產。

在我們近期的募集業(yè)務中，一些國央企背景的金控平臺或基金公司已經在嘗試主營業(yè)務鎖定前融資金支持的前融業(yè)務合作模式，比如有施工資質的國企央企總包單位，通過投建聯動，將建設工程承接和前融資金支持一并處理；另外，開發(fā)商的項目如有產業(yè)園、基建配套、康養(yǎng)項目等國家扶持的產業(yè)，可通過這些產業(yè)的資金輸入來解決開發(fā)商的整體融資需求等等。

由前文可知，大部分機構都面臨因為成本問題導致做不成業(yè)務的困境，由此倒逼我們前融機構做一些業(yè)務模式的創(chuàng)新。以我們的優(yōu)先股融資業(yè)務為例，為有效迎合市場的需求，我們目前在主推的與信托合作的優(yōu)先股融資業(yè)務能夠更有效地降低綜合成本，具體說明如下：

1. 信托機構發(fā)行集合資金信托計劃，由西政財富與私行同步代銷信托產品；

2. 西政作為GP發(fā)起設立有限合伙企業(yè)，集合信托計劃認購合伙份額，如有限合伙企業(yè)為基金形式，則信托計劃與基金同時備案；

3. 有限合伙（或基金）以受讓股權或增資的方式取得平臺公司的股權；

4. 平臺公司全資設立項目公司并將資金注入項目公司；

5. 預期收益要求：一般年化成本在11%-13%之間。

根據目前的市場情況，我們提出兩個建議：

1. 前端土地款融資+后端優(yōu)先股融資，形成前后端業(yè)務操作閉環(huán)

如上圖所示，具體來說就是我們解決完前端的土地保證金及土地款融資后，后端繼續(xù)由“西政+信托”的優(yōu)先股模式提供更低成本的資金，其中優(yōu)先股的資金可以置換前期股東投入及前期融資款，另外優(yōu)先股融資可以跟開發(fā)貸并存，由此平衡開發(fā)商的前后端總體融資成本和融資效益。

2. 前端土地款融資+后端抵押融資+開發(fā)貸置換

在拿地后可以快速拿到開發(fā)貸的情況下，我們傾向于建議開發(fā)商先找過橋資金拿地后迅速做短期的土地抵押融資業(yè)務，隨后快速取得開發(fā)貸后實現貸款置換，由此整體拉低融資成本，并由各機構共同形成融資閉環(huán)。