作者：投拓江湖

來源：投拓江湖（ID：toutuoJH）                          

房地產(chǎn)跟投制度，最早是從碧桂園開始的，2012年開始推出“成就共享”計劃。其核心是超利潤分紅，當(dāng)年很多區(qū)域總拿到了上千萬的跟投分紅，這個對公司的高周轉(zhuǎn)模式，無疑是打入了一針強(qiáng)心劑。

隨后在2014年，萬科也推出了合伙人計劃，碧桂園也將成就共享升級為了“同心共享”跟投制度更加完善?？粗鴥晌恍袠I(yè)老大都在玩跟投，做得都還不錯，很多房企也紛紛推出了自己的跟投制度，從此跟投在地產(chǎn)行業(yè)全面開花。目前在100強(qiáng)房企當(dāng)中，已有半數(shù)的房企，有了自己的跟投制度。

但是，當(dāng)下的跟投制度，卻很難被地產(chǎn)人接受，因為不賺錢。就拿某擅長做跟投20強(qiáng)房企為例，在2018年以前的那幾年的項目跟投，確實(shí)賺了不少錢，很多區(qū)域公司的前臺小妹都能分到等于自己兩三年的超額收益，更別說其他意向崗位了。但是到了2018年以后，這家房企的拿地成本節(jié)節(jié)攀升，很多項目只有不到兩三個點(diǎn)的利潤。一旦項目開發(fā)節(jié)點(diǎn)滯后，或者稍有部分成本項目超支，這個項目就會不賺錢，跟投的錢也就有去無回。

地產(chǎn)跟投的特點(diǎn)

房地產(chǎn)跟投制度，由探索到成熟，經(jīng)歷了7年時間了，形成了自己的特征：

1、隨項目，周期性。跟投都是跟著項目走的，以一個項目的拿地到銷售為周子琪，很多公司的跟投兌現(xiàn)時間，要么是現(xiàn)金流回正，要么是清盤，要么是模擬清算。呈現(xiàn)出一定的周期，6個月到兩年的都有。

2、高風(fēng)險，但不一定高回報。雖然項目在前期拿地階段有詳細(xì)的測算，市場研判，客戶和產(chǎn)品分析，但這些遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。市場情況瞬息萬變，從拿地到開盤最快也是半年左右，市場情況已經(jīng)發(fā)生了很大的變化。特別是一些不可抗力，比如政策變化，都會讓項目本身的盈利情況帶來挑戰(zhàn)。

3、先強(qiáng)制，后自愿。跟投現(xiàn)在在很多房企已經(jīng)是一套完善，固定的制度，為了驅(qū)使管理層和核心員工，與公司經(jīng)營目標(biāo)一致，都是采用強(qiáng)制跟投的方式。所有項目管理層都必須跟投，不能挑肥揀瘦，利潤和風(fēng)險都要一起承受。除此之外，普通員工可以選擇性地跟投。

4、僅有收益權(quán)。一般跟投項目，都會限制一定的比例。例如碧桂園，公司投資占比不低于85%，員工投資占比不高于15%。在這種限制比例的模式下，項目的決策權(quán)還是在公司手里，員工只有享受分紅的權(quán)利，哪怕是眼看項目虧損。這一點(diǎn)，是不是很像韭菜？

房企為何執(zhí)著于跟投

跟投的好處實(shí)在是太多了，想想都心動：

一是能低成本解決部分融資問題。缺錢，是房地產(chǎn)公司最永恒的主題，特別是一些融資渠道有限的房企，內(nèi)部員工融資是一個不錯的補(bǔ)充。相比市場上動輒年化10%的融資成本，跟投幾乎是零成本的，只不過會損失一些利潤。但是，給員工跟投利潤的同時，公司的經(jīng)營目標(biāo)也達(dá)到了，最差也是雙贏的局面。

二是能促使區(qū)域拿地?fù)?dān)責(zé)。很多房企的區(qū)域公司，現(xiàn)在已經(jīng)把簽約強(qiáng)制跟投，作為區(qū)域總和投資總拿地的前置條件。既然拿地跟大家的利益相關(guān)，那么拿地研判工作，就會慎之又慎。通過此舉，可以在制度上避免一些區(qū)域盲目拿地的情形，減少拿地失誤。

三是驅(qū)使員工與公司利益一致。特別是追求高周轉(zhuǎn)的房企，通過跟投制度將員工的利益與項目捆綁在一起，在跟投獎金面前，員工會更加愿意付出額外的工作精力，把項目做得更快更好。這遠(yuǎn)勝于任何生硬的，以“扣罰”為核心的考核制度。

四是能給外界以，老板愿意分享利潤的良好形象。這個形象，對于房企招人尤為重要，特別是高管。高管的加盟，固定薪酬都是其次的，他們最看重的是公司愿不愿意分紅。有了跟投制度，人力和獵頭去挖角時，又會多幾分說辭和勝算。

跟投變味成了割韭菜

跟投發(fā)展到現(xiàn)在，已經(jīng)變了味，很多地產(chǎn)人想著能有跟投多賺公司一筆，誰成想?yún)s被隔了韭菜。

1、說不清，道不明的兌現(xiàn)時間。

很多房企在跟投制度上，實(shí)行保密制度，對于什么時候退還本金，兌現(xiàn)收益都是口頭傳達(dá)，約定在現(xiàn)金流回正，模擬清算等節(jié)點(diǎn)兌現(xiàn)。但是具體到了該節(jié)點(diǎn)，往往也難兌現(xiàn)，因為沒有明確的制度，跟投的利益很難有效保證。

員工一旦離職，跟投的錢怎么說？是返還本金，還是能享受收益？這個問題更說不清楚了。很多離職的人，希望在離職后，能要回本金就行了，對于跟投收益，實(shí)在是不敢多想。很多地產(chǎn)人離職三個月，跟投的資金都還沒完全要回來，中毒太深。

如果遇到上家公司被收購，情況就更復(fù)雜了。如果被收購的房企，在交易對價款中沒有包含員工跟投的資金，或者采取拒不承認(rèn)的態(tài)度，這個就更難了。

2、砸鍋賣鐵，趕不上跟投要求。

上一個項目的本金都還沒回來呢，新項目又讓繼續(xù)跟投了。這個問題在要求強(qiáng)制跟投的房企中，非常普遍。一旦你被稱為強(qiáng)制跟投對象，每個項目你都必須根據(jù)固定的比例跟投，有多少項目，就跟投多少。特別是一些快速擴(kuò)張的房企，在跟投了多個項目之后，你每個月發(fā)的工資，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上跟投交款的節(jié)奏了。

好在今年年初以來，不少房企新拿項目的節(jié)奏放緩了，也讓跟投的節(jié)奏放緩了。不然的話，沒點(diǎn)家底玩跟投，你是干不了房地產(chǎn)的。

3、看得見的虧損，參不透的利潤預(yù)期。

房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入深度調(diào)整時期，現(xiàn)在的項目利潤下滑，已經(jīng)是一個明顯的趨勢。跟投也是如此，大多項目已經(jīng)無法做到太高的利潤，更別提超利潤激勵了。

如果項目虧損了怎么辦？這個問題以前很少會有，因為以前拿地還有漲價的預(yù)期，以時間換空間。但是現(xiàn)在卻是一個現(xiàn)實(shí)，虧了是按比例分?jǐn)?，還是保證員工投入本金的安全不受影響。

既然已經(jīng)分不到太多的利潤，那么跟投就失去了原有的價值，老板和職業(yè)經(jīng)理人的利益分歧越來越大。跟投由原來的自愿，半自愿的行為，變成了現(xiàn)在純粹強(qiáng)制的行為，跟投員工的積極性并不高。

房地產(chǎn)已經(jīng)發(fā)生了巨大變化，跟投也到了“七年之癢”，現(xiàn)在是時候?qū)ζ溥M(jìn)行調(diào)整了。

雖然無法逃脫被割的命運(yùn)，只希望老板們下手輕點(diǎn)。

注：文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表資產(chǎn)界立場。

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原標(biāo)題： 你跟投的樣子，好像一顆韭菜